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《重新理解创业：一个创业者的途中思考》AI 大纲

作者：周航　·　共 74 章 / 859 条　·　AI 读书 · 全书大纲

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章节目录
一个创业者从南到北的故事

创业者的转型与突破

  • 在传统行业小有成绩后，想要新的突破
    • 1994年，我和哥哥在广东一起创办了一家做专业音响的公司，后来它成长为天创数码集团。
    • 2003年我的内心开始躁动，就想要新的突破。
  • 在长江商学院学习，并开始接触互联网
    • 去长江商学院学习，上学虽然没有解决选择难题，也不能消除焦虑，但能看到新的世界。
    • 曾鸣教授去了阿里巴巴，随后就任雅虎中国CEO，他就把我叫过去做兼职顾问。

创业者的思考与决定

  • 在深入接触互联网后，有了很多想法，开始做减法
    • 我想过做移动支付，想过做电子阅读、移动洗车、基于通讯录的实名社交等等。
    • 那段时间，正如我在《创业家》的专栏里提到过的一个画面：在加拿大深秋的下午，我坐在院子里，盯着一片落叶，从它开始飘下来到真正落到地上，大概有一分钟的时间，我就一直盯着。
  • 在想干、能干和可干之间选出一件有交集的事情
    • 我想过很多事情，2007年我就想做移动支付，2009年想做电子阅读，2010年想做基于通讯录的社交……但什么是我能干的？
    • 什么是可做的？一定是符合未来发展的趋势，且巨头不会介入的行业。想来想去，只有易到这件事情。

创业者的行动与实践

  • “车”虽然不是我最热爱的，但可能是适合我的。
我与易到的上半场

易到的创立与初期发展

  • 易到是完全的原创，没有可以参考的对象
    • 2010年我回到北京，5月易到成立。这一年，后来被称为中国互联网元年，也是这一年，几乎在与易到成立的同期，优步于旧金山上线。
  • 创业初期，说服别人加入是个大难题
    • 在一切都是0的时候，说服别人加入是个大难题，这时创业者只能从身边的人开始找起。
  • 易到有了团队，有了App，一步步从0走到0.1、0.2
    • 直到2011年8月易到拿到第一笔融资，有了第一次起步，我们在市场上做了全面推广。

易到的转型与突破

  • 2012年痛定思痛后，易到调整了方向，重新起步
    • 抛弃了早期的POS(销售点)机，采用App绑定信用卡，从时间计费改为时间/路程计费直接面向C端。
  • 2013年，战略投资方携程入股易到
    • 从2012年到2013年年底，易到过了一段好日子，有了稳定的获客来源，还一直保持着80%的市场份额。

易到面临的挑战与困境

  • 行业出现新的变局，DD和KD相继从打车业务切入
    • 即便这样，我们依然认为自己把握得最准，觉得网约车是一个小众市场，易到提供的就应该是一个高品质、差异化的服务，而且在中国挑战出租车行业政府管制的体系是不可行的，所以一直以来易到做打车业务是三上三下。
  • 2014年，移动支付把打车当作前沿阵地，巨头的加入让打车市场迅猛加速
    • 公司C轮融资的时候，我们本有机会拿到非上市融资里面最大的钱，但我们没要。没过几个月，那笔钱就到了竞争对手手中，这导致易到在之后的补贴大战中过得很悲惨。
    • 一年后，O2O(线上到线下)行业迎来史无前例的补贴大战，早期我们的做法是决不参战。
    • 竞争对手巨额补贴背后的窟窿，不仅被一轮接一轮的融资填补，还收获了大量用户和庞大数据。
    • 等到加入后，易到已经缺失了一大块市场份额，而资本已经不允许我们继续打下去，彼时已经跌落到DD之后。

易到的出售与反思

  • 2015年10月起，LS启动了对易到的并购式投资
    • 那个时候我的心情很复杂，一方面觉得公司终于有救了；另一方面，作为创始人，签字交割的那一刻，心里知道公司从此不是自己的，但还需要继续为它的前途和命运担心，继续守护着它。
  • 易到受到牵连，我和合伙人正式辞职离开
    • 并购没多久，LS团队就入主易到，对易到董事会和管理团队进行了相应改组，公司控制权逐步落入他人之手，我和原始合伙人相继退出管理层。
    • 后来又因为众所周知的原因，易到受到牵连，再之后，我和合伙人正式辞职离开。

创业者的自我反思与成长

  • 易到的经历让我严重受挫，我产生了极大的自我怀疑
    • 我甚至认为自己很失败，觉得自己做什么都不对，什么也没做好，尤其是以前觉得自己至少在战略方面还是不错的，可是易到的经历甚至让我怀疑自己的战略能力是不是最差的。
  • 从自我的经历中进行了一个很深度的向内的自我反思
    • 我既不满足于自己过往创业经验中的认知，也不迷信权威，不是赶紧找书看创业到底是怎么回事，而是从自我的经历中进行了一个很深度的向内的自我反思，试图走出20多年创业认知的局限，然后形成自我的充分思考，这也是我写这本书的起源。
我们如此恐惧失败

重新理解失败的重要性

  • 成功者所具备的天时、地利、人和，这一切都难以复制。
  • 学习失败才是真正有意义的事情
    • 我们到底为什么要学习失败，怎么学习失败，从中学习什么？对此我似乎一直没有找到清晰的答案。

中国人对待失败的态度

  • 中国人总是忌讳谈论生死，一说起死亡就避而不谈，觉得晦气。
  • 同样，一个人或者一家企业的失败，也一样避而不谈
    • 大家认为只有loser(失败者)才会天天把失败挂在嘴边，大多数人只会谈论成功，学习如何才能成功或者更成功。

“唯成功至上、厌恶失败”的环境的影响

  • 它让我们放弃了独立思考，放弃了真正的创新和探索，只敢去追求成绩
    • 没多少人敢尝试，成功了还好，一旦失败就会被别人看不起，然后就陷入自我否定、内心无比焦虑的状态。

美国创业文化中对失败的宽容

  • 这种宽容，不仅没有影响到他们的创新，反而鼓励了创业者尝试和冒险，极大激发了创新。
中美对待失败的差异

中美创业创新文化中对失败态度的差异

  • 在美国，人们以平常心态谈论和面对失败，认为失败是一种常态，是历史中群星闪耀的时刻。
  • 在中国的创业环境中，失败往往被视为耻辱，害怕失败、排斥失败。

重新定义失败，重新理解失败的重要性

  • 如果一个社会想要有探索意义上的创新，就必须重新定义失败，重新理解失败。
失败是一种宿命

失败是创业的宿命

  • 创业就像跳高比赛，失败就是一种必然的宿命
    • 当你知道失败是创业的宿命的时候，就会全然地接受失败，才会有一个要从失败中去学习的心态。
  • 错误和失败几乎是无法避免的
    • 我们学习失败的真正目的在于，面对它，接受它，解决它，放下它，然后从中成长，让自己以后生活得更好。

重新理解失败

  • 失败不是成功之对立，而是生命的一部分，失败甚至是成功的一部分
    • 人性中对死亡就是恐惧的，尤其是权力集中的统治者，所以才经常会有长命百岁的妄念，可我们知道生命的常态是死亡，所谓的生不过是瞬间。
    • 我们对于生命和失败恰恰需要怀有敬畏之心，要意识到，失败是一种常态，没有企业可以长命百岁，企业的终极宿命跟人的生命一样，会经历出生、成长、青壮年的强壮、中年的瓶颈、衰老直至死亡，关键是你怎么看待这件事情。
  • 世事无绝对，成功无绝对，失败无绝对，活法无绝对
    • 这个时代，我们尤其应该重新理解失败，重新定义失败，重新谈论失败，把失败当作重启我们生命观的引子。
第一章 重新理解战略

战略规划的难度在互联网环境下被大幅提升了

  • 技术更新迭代的周期加快，竞争之激烈前所未有，资本环境也瞬息万变。
概念先行还是问题驱动

概念先行的含义及其问题

  • 概念先行是将新概念当作必然发生、必然正确、必然有价值的趋势去追求
    • 新零售、消费升级、共享经济、知识付费等新概念让人眼花缭乱。
    • 人们总是觉得复杂的思考过程和逻辑太费劲儿，最好直接得到一个结论。
  • 概念先行可能导致创业者在关键问题上面临困境
    • 如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考，很容易忽悠了自己。
    • 这种概念先行的创业，很容易让创业者在关键问题上面临困境，因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么。

问题驱动的含义及其好处

  • 问题驱动是从解决问题本身出发的，关注真实存在的需求
    • 例如易到出行的初衷就是要解决问题，关注到身边的问题，比如说出差打不到车。
    • 从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。
  • 问题驱动可以让你对这个问题会有真实的关切和体验，成为长久持续的动力
    • 当你真心实意想解决这个问题的时候，它就会成为你创业中内心一股长久持续的动力。
    • 如果你的出发点只是要抓住机会，以新的概念为出发点，而没有真正的初心，就会很容易放弃。

如何正确实践概念先行和问题驱动

  • 在思考启动一件事情的时候，最好是问题驱动，而不是概念先行
    • 现在我作为一个投资人，特别关注的就是创业者为什么要做这件事情，创业者内在的驱动力是什么。
    • 如果他说我这个项目是VR(虚拟现实技术)、AI(人工智能)，只有一个概念，那他解决的问题其实是很模糊的，我可能就会认为他容易陷入概念的陷阱里。
甄别需求的真伪

甄别需求的真伪

  • 创业者容易有执念，觉得自己想到一个主意，就会有相应的需求，但这个需求可能只是一个非常个人化的需求，甚至都不是一个真实存在的需求
    • 我有个朋友说自己要创业，想做一个搭载在互联网上的祭祀园，但这个并不是一个普遍的需求。
  • 判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要，对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁
    • 第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。
    • 第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在这方面的需求。
    • 第三个标准是频繁，需求本身应该是一个高频需求。
  • 如果你判断这是一个大众需求的产品，比如打车，那么到了后期，这个市场已经足够大众、足够高频、足够刚需，你就应该清楚地知道要面临超级激烈的竞争，然后再相应地调整自己的战略，应对竞争
    • 作为创业者，我们不要总认为自己的需求绝对存在、绝对真实。一个创业者自身的需求、个人的洞察，不见得有普遍性，特别是现在的创业者越来越精明，你的需求反而可能是非常个人化的。
完美的宏大和简陋的快捷

完美主义倾向的问题

  • 完美主义倾向导致什么都想做，易到也走过这条路
    • 打车这件事本身就比较复杂，如果还要追求完美，那我们得同时做多少件事呢？
  • 追求完美导致大量前置任务，使得公司上下无比忙碌
    • 我们当时甚至还设计过一个理想模型，就是司机从早上一出门，在家就近接个单，每张单之间空驶距离近乎为0，最后再匹配一个回家的单，一天下来至少接15个单，这就趋近于完美。
    • 于是我们投入了很大的人力想做出一套完美的算法，结果一个项目直接干了一年半，但几乎啥也没做出来。

放弃复杂问题，简化战略

  • 2012年，我们和所有股东开了一次会议，也是很重要的一次反思。这次会议之后，我们放弃了继续改善的想法，把之前一系列复杂的问题做了简化
    • 我们放弃了智能匹配，并将之改为让司机抢单。
    • 我们放弃了复杂的计费模型，也放弃了24小时的400客服电话。
    • 砍掉了线下的营销部门和服务部门，集中所有兵力做线上App。

战略的价值在于执行

  • 真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代
    • 现在的战略肯定不是规划出来的，比如未来三年的战略，肯定没法规划出来，因为市场环境变化太快，时间已经被极大压缩，一个行业可能在三年的时间中就从诞生走向了消亡。
  • 一个好战略必须是普通人也可以做的；一个坏战略，哪怕有一流的执行，也不容易做好
    • 如果一件事情复杂到只有极少数的人才能完成，就说明这件事情的可复制性和执行力都极差。
    • 一个战略听起来很宏大，但是如果难以执行，就不是一个战略，可能仅仅是一个美好的愿景。
    • 一个好战略，一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大，却让团队无从下手；一个好战略，一定是好理解且容易执行的战略。
战略的维度

忽略小数点以后的努力

  • 初创公司应专注于解决战略问题，而不是过度关注表面活动
    • 易到早期做了很多看起来酷炫的事情，如试驾、营销活动，但这些都没解决战略问题。
    • 对于一个初创公司而言，前期的公关和拓展都没有太大意义，除非能和巨头合作。
  • 一个时期只能有一项关键任务，避免并发多项任务导致资源不足和士气损耗
    • 一家创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。
    • 并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。

学会做减法

  • 真正的战略思考是极难的，需要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰
    • 一个创业者是不是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是最重要的事情。
    • 只要事情做对了，战略找对了，后面的事情也就对了。
  • 认清楚业务的本质，确定公司在某个时期的关键任务是什么
    • 关键任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之力放在一件事情上。

警惕平面拼图型战略

  • 平面拼图型战略会在每个领域都面临竞争，能力是否足够支撑是个挑战
    • 如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。
    • 你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。
  • 成功的公司都有战略上的克制，没有做各种眼花缭乱的事情
    • 苹果就是卓越战略能力的代表，它的战略能力就体现在它选择做什么、不做什么。
    • 苹果选择不做电视的原因，恰恰是因为无法对用户的体验形成颠覆性的突破，所以干脆就不做。
    • 苹果选择去做的是什么呢？耳机。苹果发布AirPods的时候，耳机市场早就是一片红海。苹果是怎么思考的？它要提供一个具有足够颠覆力的产品。
战略思考要摆脱战斗模式

战略思考要摆脱战斗模式

  • 在思考战略的时候，要尽可能做升维的战略思考
    • 升维指先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户最本质的需求，尽可能去做最接近本质的事情。
第二章 重新理解竞争

易到在竞争中的失误

  • 易到在竞争初期没有竞争对手，但在后期面对竞争时犯下错误
    • 2010年易到上线时，没有所谓的竞争对手，因为易到开创了一个新行业。
    • 到了后期，当一个个新的竞争者杀入这个市场时，易到在竞争的时候确实犯下了不可饶恕的错误。
  • 尽管有长时间的领先期，易到最终未能胜出
    • 按理说，易到有这么长时间的领先期，足够掩盖掉很多错误，让别人很难再打败你。
    • 但最后胜出的却不是易到，说明易到肯定在竞争中犯了一些错误。
先行者姿态

作者的创业经历和心态变化

  • 作者曾经历过激烈的竞争，并取得了胜利
    • 第一仗大概是1997年，我们跟大中电器打，我战胜了大中电器。
    • 1999年，我们又跟万科打了一仗，这仗打到最后是不战而胜。
  • 作者在易到时期，心态出现了问题，一直处于先行者的心态
    • 易到在刚创办的那两年，绝对是一个梦幻般的创业公司，我把自己摆在先行者的位置上。
    • 面对竞争的时候，我的心态跟第一次创业有很大的不同，第一次创业，面对竞争对手我是弱小的，所以可以打得很猛。但到了易到的时候，我把自己摆在先行者的位置上，让我们忽视了很多问题。

作者对竞争的态度和策略

  • 作者认为创业者看待竞争时，不要把自己看成一个先行者，更不要不屑于跟追随者竞争
    • 一个真正的创业者和普通人最大的区别就是：前者寻找干成事的方法和资源，并付出120%的努力，而后者为干不成事找到合理的理由。
    • 创业者思考竞争的时候，最典型的一个错误就是战略性地假设对手不行，这条路不行，那条路走不通，总之大家很容易看到对手的弱点。可是，别忘了你也是一个新手。看待竞争的时候，不要把自己看成一个先行者，更不要不屑于跟追随者竞争。
  • 作者认为要打赢竞争，需要进行产品战、资源消耗战、策略超越战
    • 手的产品真的无懈可击了吗？如果你的结论是“是”，那只能说明你太懒惰了，是思维上的懒惰，连挑毛病的能力都丧失了。
    • 市场处在什么阶段？放在每天200万单的潜在市场规模背景中看，几千单算什么呢？最多只能说明这个市场正式启动了，还有那么多客户等着我们用更好的服务去伺候他们呢！
    • 即便客观环境还有巨大的机会，最后的赢者凭什么是我们？我认为需要打三仗：产品战(用户体验)、资源消耗战、策略超越战。
成功带来的认知局限

成功带来的认知局限

  • 成功经验反而会带来一种局限，因为你已经有了成功，觉得面对问题就知道如何去做，但是这种成功经验带来的认知，到下一次实践的时候不一定是对的
    • 在第一段创业故事中，我其实没有在传统市场里竞争，而是用差异化定位，在一个利基市场获取了超额的利润，因此我也形成了自己的一套方法论。
    • 当时我在长江商学院读EMBA(高管工商管理硕士)时写的毕业论文，主题也是关于利基市场的策略。
    • 就是因为这段创业经历，我没怎么用竞争的方式就过得很舒服，利润也很高，所以我形成的认知是，面对竞争最好的方法是不竞争。
    • 也正是带着这样的认知，后来做了易到。很显然，这种成功的认知让我形成了一个思维盲区，易到一开始确实没有竞争，但是当后期大批竞争者出现的时候，易到在策略选择上出现了很多问题。

竞争是常态

  • 竞争其实是一个常态，并不是今天的互联网才是竞争最激烈的
    • 拿全球商业飞机制造商来说，现在只剩下两家——波音和空客。但是从莱特兄弟试飞成功到今天，美国也经历过几百家飞机制造公司并存的时期。
    • 从几百家到两家，就是在残酷的竞争中不断合并、淘汰、消亡，演变成今天的格局。
    • 从商业的角度看，所有行业的发展史基本上都是一部竞争史。
    • 即便是技术门槛非常高的行业，仍然会面对竞争，比如芯片行业，门槛已经足够高了，但是除了英特尔，也有打不死的AMD(美国超微公司)。
    • 你会发现，不管行业是什么或者商业模式是什么，竞争都像空气一样永远存在。
竞争是生死问题

易到在面对竞争时的鸵鸟心态

  • 易到在竞争中一直强调自己做的是专车，别人做的是打车，跟别人不一样
    • 这是自己骗自己，其实出行领域的竞争已经开始了。

大疆面对竞争时的积极态度

  • 大疆主动降价，而且幅度非常大，一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态
    • 整个2016年，因为要面对竞争，大疆损失了数以亿计的利润。

竞争是生死问题，利润多少只是得失问题

  • 在竞争面前不要算小账，要算大账
    • 在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么？
真正的竞争来自另一个维度

竞争的来源

  • 竞争并不只是业务同质，真正的竞争来自外部
    • 用户有短途交通这个需求的时候还是有很多不同的替代方案的。
    • 易到就需要和用户心里想的所有交通方案竞争。

竞争的外部性

  • 竞争对手也可能跟你不一样
    • 你选一家餐厅，并不是一定要从两家川菜馆中做选择，你可以去意大利餐厅，也可以去咖啡厅吃简餐。

忽视外部竞争的问题

  • 易到忽视了用户的本质需求，以为专车和出租车不一样
    • 我们认为用户用专车和出租车的场景不一样，其实本质上没什么区别，用户的需求就是要尽快从A点到达B点。

竞争的态度

  • 作为创业者，要永远保持警觉，随时准备应对下一仗
    • 你永远没有高枕无忧的时候，打完这一仗，永远有下一仗等着你去打。
    • 巨头对待可能的竞争和威胁保持着如此高的警觉，而一个初创公司直面竞争却是鸵鸟心态，就显得多么幼稚和可笑了。
创新窒息

创新窒息的概念和案例

  • 创新窒息是指在一个更大的创新面前，小的创新会被迅速掩盖
    • 在汽车共享领域，Zipcar的创新能力并不低，但在优步面前，它的创新就会被迅速掩盖。
  • Zipcar和团购行业的案例说明了创新窒息的现象
    • Zipcar的发展速度完全没法跟后来的网约车比，最后用户已经不会选择你。
    • 团购行业同样遇到了创新窒息的情况，用户的需求都是到店消费、线上结账。

创新窒息的原因

  • 小的创新，在一个更大的创新面前就会窒息掉，因为两者的成长速度完全不一样
    • Zipcar为什么会被卖掉？因为它发展了好几年最后也就一万多台车，一天大概才十几万个订单。

如何应对创新窒息

  • 在创新的时候，我们也要时刻关注在新的技术趋势面前，会不会有一个远远超越你的更大的创新
    • 如果你只是在同一个维度保持做得更好，即便再努力，在更大的创新面前其实也没太大用处。
  • 在未来越来越快的创新节奏中，我们更需要关注创新窒息的问题
    • 短短10年间，我们已经走过了一部完整的智能手机历史，从开始出现智能手机这个伟大的发明，到后来的模仿、竞争，再到今天这个行业开始衰退，10年间一个行业就从诞生走到了老年。
竞争是全方位的战争

竞争是全方位的战争

  • 竞争不只存在于业务本身，竞争其实是全方位的，包括资源竞争、人才竞争等
    • 如果在竞争中用回避的心态去面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。
    • 很多时候，你的规模越大，影响力就越大，资源越会主动向你靠拢，你也会事半功倍。
    • 反之，即便你做的事情本身是对的，但如果规模不够大，势能肯定会跟不上，这个时候做事情就是事倍功半。
  • 一个公司要想生存和发展，仅仅当个小角色肯定不行
    • 只有成为这个行业竞争中的胜利者，才能拥有更多的可能性和发展机会。
    • 这里有一个很简单的判断标准：究竟是别人找你寻求合作，还是你到处找人寻求合作，从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能。
  • 如果不能成为一个行业的第一，你创造的价值一定是锐减的
    • 这个锐减的幅度，可能会超乎你的想象。
  • 直面竞争也是公司成长最好的办法
    • 在压迫性的环境下，整个公司的成长会加速。
    • 虽然我认为需要处在一个足够放松的环境思考本质问题，但是紧张的环境也会让一个团队的执行力变得特别强。
    • 所以，竞争是最好的压力，最能锻炼和提升一个团队的整体能力。
  • 竞争不可避免，它是一个创业者的必修课
    • 作为创业者，最好在心态上先直面竞争，尤其是当你意识到竞争对成长的价值后，就更应该去欢迎和拥抱竞争。
竞争的核心问题

竞争的核心问题

  • 明确业务本质，区分技术驱动、产品驱动、运营驱动、资源驱动、品牌驱动
    • 共享单车刚出来的时候，有很多针对这个领域的争论，一位投资人在准备投MB之前，正好遇到我，就问了我的想法。我说，这个事儿就是要尽快把足够多的车铺到路面上去，其他的问题都不是核心问题，如车是轻是重、该怎么完善等。
  • 一个时期只能有一项关键任务，不能有多项
    • 我看到太多创业公司同时在做多项内容，并发多进程任务，这说明还没有思考清楚本质问题。
    • 并发多进程任务，看起来给公司带来很多机会和可能性，但其实公司资源总共就这么点儿，在关键任务之外做其他事情都是浪费资源。
  • 认识清楚竞争的关键和本质，确定好一家公司在某个时期的关键任务
    • 只有认识清楚，你才能够确定好一家公司在某个时期的关键任务是什么。
    • 关键任务清楚了，公司上下才能达成共识，把全公司之力放在这一件事上。
第三章 重新理解品牌

品牌影响力的好处与挑战

  • 拥有品牌影响力意味着拥有了更低的成本、更大的议价权和更多的发展机会
    • 所有人都去找你，这是大家能够感受到的拥有品牌影响力的好处。
  • 没有品牌的企业在同类竞争中会感到非常痛苦
    • 产品没有规模，更没有议价权，成本也很高。

重新理解品牌

  • 有些企业做出了品牌，并能够长期保持品牌的影响力，而有些企业耗尽心力，在品牌方面还是难有起色
    • 这时候，需要我们重新理解品牌。
过去，我们怎么看品牌？

对品牌的三种误解

  • 第一种误解：认为服务好了就有人知道，需要大力宣传
    • 企业认为已经万事俱备，只欠东风。
    • 创业者融资是为了投放市场，去做品牌。
  • 第二种误解：认为做品牌就是做一个高规格的东西
    • 企业为了让自己看起来有品牌，就说我们要做一个高规格的东西。
    • 易到也犯过类似的错误，为了做头版广告，用各种黑白灰才显得有格调。
  • 第三种误解：做品牌要有话题性，没有话题就去制造一个话题
    • 不管是凡客体，还是病毒营销等广告案例，似乎都告诉我们要去争夺别人的眼球，要成为话题的中心。
    • 易到团队为了达成关键绩效指标，反复争取，觉得还是得这么干，出10万元做转发。

正确的品牌观念

  • 品牌不是简单的宣传或高规格，而是产品、服务、体验和口碑的综合体现
    • 品牌是产品、服务、体验和口碑的综合体现，而不仅仅是宣传或高规格。
  • 品牌要有话题性，但不是为了话题而话题，而是要有真实的价值，能够引起用户的共鸣和讨论。
重新理解品牌

中国民营企业建立品牌的进程

  • 中国民营企业建立品牌的进程被极大压缩
    • 可能别人要做100年的事情，我们压缩到了一二十年。

传统的“占领心智”品牌策略

  • 在物质短缺的时代，一有新的品类出来，拼命打广告，告诉市场你代表这个品类就可以了
    • 分众传媒的创始人江南春还在到处给大家传播这个观点，就是要占据心智。
    • 一个二手车品牌“GZ”正是用的这种洗脑式的广告。

炫耀性品牌策略

  • 一定用大logo(商标)，告诉别人，我用的是这个牌子
    • 企业也希望通过这种方式传递一种声音：“你用就代表你高端，跟别人不一样。”。

满足自己需求的品牌策略

  • 品牌可以没有logo，没有标签，但可能产品就是不错，甚至非常好，所以并不以炫耀和展示给别人看为目的，只是让你真切地感受到好用，消费起来也没有压力，性价比高
    • 这股风从20世纪70年代末日本的无印良品开始，今天中国的严选等也归入此类。

强调精神需求的品牌策略

  • 强调了产品的文化属性和精神属性，强调了用户，实现了一种对自我的认可
    • 猫王收音机采取了跟其他品牌完全不同的方法，虽然它不便宜，性价比也不是那么高，但它强调了产品的文化属性和精神属性，强调了用户，实现了一种对自我的认可。
    • “花点时间”(一个互联网鲜花订购服务)也是这样，他们倡导消费一种“无用”之美，让用户觉得生活还是不错的，是美好且积极向上的。

重新理解品牌

  • 在严重过剩的状态下，我们需要重新去理解品牌
    • 我们随便到淘宝去搜一个商品，可能都会是长尾，数以百计的商家在同一个细分品类里。
    • 在这种情况下，怎么可能会有品牌？所以，我们需要重新去理解品牌，把它放在一个新的品牌时代去思考：未来的品牌朝着哪个方向去演化，我们又该如何去做。
回归原点做品牌

产品质量与品牌的关系

  • 产品质量是品牌的基础，必须保证产品先有质。
  • 好产品要有辨识度，要做到最好
    • 如果仅仅是比对手好一些，那也是没用的。
    • 要想好到有辨识度，就必须做到最好。

产品的辨识度与差异化的关系

  • 差异化的前提是产品要足够好
    • 如果连好的前提都不具备，尽管叠加了很多表面上的差异性，也是没有用的。
  • 差异化需要建立在产品质量的基础上才有意义
    • 如果做得不够好，即便通过包装或者功能定位上的差异，也不足以形成品牌。

易到的产品辨识度与实践

  • 易到的产品，包括其本身的模式，还是有很大辨识度的
    • 一直以来，不管是做用户选车、个性化标签的评价，还是做月票等，这一系列的实践都蛮有辨识度。
  • 易到在派车成功率上坚持100%的理念
    • 我认为，98% 、99%和100%是两回事，不是提高一点的问题。
    • 在经济学上有一个原理：加价加够，就会有百分之百。
    • 即便用户在新疆喀什，哪怕我们没有开通这个城市的服务，但是当用户叫一辆车，哪怕这辆车从西安接单，只要用户愿意花2万元允许3天以后去接他，我也希望这件事100%能得到回应。
    • 我们的理念就是随时随地私人专车。什么叫随时？就是24小时。什么叫随地？就是任何地方都可以有。我们定位高端，只要你不怕贵，就一定有车。
做品牌的两个主张

做品牌的两个主张

  • 愿景不是广告中的slogan，用户更关心的是从中能得到什么
    • 用户可能不会花时间理解你的愿景，因为他们最关心的是从中能得到什么。
  • 不说大话，让用户感受到一个品牌对他当下的价值
    • 我们需要让用户感受到一个品牌对他当下的价值，而不是你的未来是什么样、能做什么。
    • 淘宝自2003年做到现在，十几年来slogan也就改了一次，从“淘你喜欢”到“淘！我喜欢”，一直都是简单明了地说明为用户带来的价值。
    • 价值不是一个又远又空的东西，而是让用户了解和感受到，你到底能为他们做什么。

情绪的力量对做品牌的影响

  • 人本质上都是情绪动物，情绪的力量很大，要让人们产生情感上的反应，往往对做品牌很重要
    • 在行动之前，人们通常会先去判断得失，判断重要与否和优先级。
    • 焦虑是个负面情绪，而人往往在负面情绪中会更有行动力。
口碑是最好的传播

口碑是最好的传播

  • 用户的口碑是最好的传播，对品牌来说是一种加速度
    • 哪怕企业说没钱做广告、没法做品牌，但只要产品足够好，市场还是会越来越大。
  • 口碑的形成需要好的标准和降低用户预期
    • 产生口碑最好的办法是给用户惊喜，即高于他的预期。
    • 如果只是差一点，我们可能会习惯，但也不一定会有特别好的口碑；如果一个产品到了手里以后，比图片的感觉还好，那你就会产生极大的惊喜。

易到的口碑策略

  • 易到特别不害怕用户投诉，把每一次的客户投诉当作一次跟客户深层次接触的机会
    • 我们站在用户的立场真诚地解决问题，绝对不能敷衍用户。
    • 如果站在用户的立场真诚地为他解决问题，用户会很感动。
  • 易到通过降低用户预期，提高服务质量，从而获得好口碑
    • 设计产品的时候加了预留的时间，明明5分钟到，会告诉你7分钟到。
    • 你给他的预期是7分钟到，实际5分钟就到了，他会感到惊喜，会觉得司机很靠谱。

外卖平台的口碑策略

  • 外卖平台需要根据自身的服务水平，合理告知用户预计送达时间
    • 假设我们现在的水平，外卖只能做到45分钟送到，这是一个很难受的时间点。
    • 对用户来说，如果等，时间有点长，不等又有点不甘心。
  • 外卖平台应根据决策者的价值观或者对品牌的不同理解，选择合适的送达时间告知用户
    • 决策者肯定会根据自己的价值观或者对品牌的不同理解，做出不一样的选择。
    • 答案没有绝对的对与错，可能都会有些偏差，也可能都会做成功，这背后恰恰是不同认知和价值观的体现，当然也决定了我们最终要走的道路。
用一以贯之的真诚去解决问题

真诚面对用户的重要性

  • 真诚就是做到最好，不怕看起来傻、表面吃亏的事情
    • 大董烤鸭店在选料、工艺、出品这几个方面都做到了最好。
  • 心存侥幸，就是不真诚的一种体现
    • JM很快完成了上市，但如果它主动销售假货，也不能在背地里说：“我悄悄干，我偷偷干，用户就不会知道。”。

真诚面对问题的态度

  • 当你做得不好的时候，最好告诉用户真相
    • 海底捞因为媒体的曝光引发了社会舆论危机，它很真诚地告诉大家真相，说接下来如何整改。
  • 用一以贯之的真诚去解决问题，而不是掩盖问题
    • 避免用新的错误掩盖旧的错误，不仅是商业的道理，也是人生的道理。

真诚对于品牌的影响

  • 真诚对于一个品牌很重要
    • 如果这是一件真诚的事情，哪怕他的价值观跟我不一样，我也是信服的。
  • 品牌之道不是把偶然的成功复制为套路，而是持续保持真诚
    • 品牌提升的根本之道还是应该回到根本，即以用户价值的创新和创造为核心。

如何打造卓越的品牌

  • 要想拥有一个卓越的品牌，怎么能不付出卓越的努力呢？
    • 通过一些讨巧的、炒作的或者时代的红利，就能拥有一个好的品牌吗？
  • 品牌一定是超级稀缺的，也就是说大多数人并不会真的去追求品牌
    • 大多数公司渴望的更是这背后的红利。
第四章 重新理解流量

互联网流量的六种形态

  • 门户时代的展示广告
    • 门户时代，流量主要通过展示广告获得。
  • PC时代流量分发的中心，即搜索
    • PC时代，百度凭借搜索成为流量分发的中心。
  • 移动互联网时代，基于移动App分发的应用市场
    • 移动互联网时代，应用市场成为流量分发的主要方式。
  • 微信兴起后，流量分发进入社交媒体时代
    • 微信发展起来后，广点通、朋友圈信息流和微博信息流成为新的流量分发方式。
  • 智能时代的feed流模式
    • 今日头条是智能时代feed流模式的典型代表。
  • 电商的生态流量
    • 中国电商流量靠淘宝或者说整个阿里系，阿里拥有电商的完整生态。

电商生态流量的独特性

  • 阿里巴巴拥有电商的完整生态，包括商品、支付和物流
    • 对一个小商家而言，淘宝系会给你提供一整套做电商的必备条件。
  • 淘宝系为商家提供基础能力和插件能力，以及店铺装修、流量分析等支持
    • 这么多电商平台，但貌似只有在阿里体系内才能获得这一系列的支持。
流量永远是稀缺的

流量稀缺的现状

  • 流量总量得到极大增长，但流量永远是稀缺的
    • 对于商家来说，流量永远不够，总是需要更多的流量。
  • 流量几乎都掌握在少数巨头手里，供应商非常有限
    • 今天的移动互联网，主要是微信这样的社交媒体、今日头条这样的新入口，以及淘宝、百度这么几家在分发流量。
  • 传统企业或者跟互联网不沾边的行业也在往互联网迁移，流量需求越来越旺盛
    • 大家都希望流量越多越好，对流量的需求也越来越旺盛。

流量成本的问题

  • 流量总量在涨，需要流量的企业也越来越多，导致流量越来越贵
    • 一旦稀缺就会越来越贵。根据经济学原理，稀缺的时候，成本一定会越来越逼近于收益。
  • 新业务部门和初创公司，容易认为流量贵，不愿意花成本去买流量
    • JM当时就有流量的问题，一开始用品牌打广告，满屏地给自己代言。这种方式确实让它低成本地拿到了流量，之后还是想讨巧，经常做营销活动，总觉得流量贵，不愿意花成本去买流量。

如何应对流量稀缺

  • 不存在低成本地获取流量的方法，需要认清流量的现实问题
    • 如果认清了流量的现实问题，接下来的一个问题也会很清晰，那就是在任何一个新出现的领域，如果需要购买流量，即便当下很贵，也一定要先买，付出的成本肯定会比后来者低，因为流量只会越来越贵。
产品本身决定了流量的关键问题

产品特征决定了流量的价值

  • 流量价值=DAU×时长×交易系数
    • 微信有10亿用户，平均一个用户一天使用90分钟，这是多么可怕的数据。
    • 今日头条累计有5亿多用户，一个用户每天阅读时间60~70分钟，这也很可怕，所以用户使用时长很重要。
    • 一个有交易属性、可以直接产生交易的产品，流量自然更有价值。比如淘宝，尽管从全网总量看，淘宝的流量不如微信，也不如百度，但它产生的每个流量都带有交易属性，所以淘宝的流量非常值钱。

产品需求的强弱决定了购买流量的成本

  • 产品的特征决定了流量的价值，而产品需求的强弱则直接决定了购买流量的成本
    • 如果一个产品本身就是刚需，那么购买流量的转化率一定高，流量成本就比较低。
    • 微信从诞生的第一天起，除了内部从QQ导过流量之外，从来没在外部买过流量。
    • 奢侈品电商本身就是小众、低频、高价、重决策的一个领域，这样的产品属性决定了它们在购买流量的时候成本很高，因为转化率低。

产品核心功能决定了流量的二次分发

  • 任何流量的转化和分发，绝对不能以牺牲产品核心价值为前提
    • 用户打开App以后，本来想打车，结果弹出一个广告，他一定是马上关掉它，因为他现在只想马上打到车。
    • 对流量分发的节制很有必要。
    • 一个共享单车，特别是在有了小程序之后，可以低成本地获取流量。如果在共享单车的使用流程上，再去做流量的二次转化和分发，肯定是个妄念，不仅会伤害用户体验，而且也没有太大价值。
后流量时代

后流量时代的特点和挑战

  • 用户安装新App的动力减弱，App过载
    • 现在用户去安装新App的动力越来越弱，该有的都有了。
    • 很多人手机上的App都过载了，少则几十个，多则上百个。
  • 移动端上的运营，App还是主流，但趋于饱和
    • 当这种形式趋于饱和，还有没有别的形式呢？

产品即流量

  • 回归业务本质，先把产品做好
    • 小米就提出了一个很好的概念：静销力。
    • 静销力由产品自身直接决定，就是不用主动推广某个产品，先看它的销量如何。

从流量回到品牌

  • 从单纯运营流量，回归到品牌、内容甚至文化气质上的打造
    • 猫王收音机坚持叫“收音机”，而没有强调蓝牙音箱的功能。
    • 收音机和电台一直代表着人的精神属性。
    • 尽管用调频功能的人可能不多，但这个品牌定位很巧妙。

从线上重回线下

  • 重回线下，并不是开店这么简单
    • 中国商业全部在线化率大概不到10%，其中实物电商在线化率相对较高，生活服务业较少，到达B端的业态在线化率则更低。
    • 我们每个人每天都恨不得捧着手机走路，这就要求低在线化率的B端必须跟上C端需求的步伐。
  • 开创一种线下的新业态，既能体现线下的体验性价值，又能解决服务密度和及时性的问题
    • 共享单车很大的流量来源就是线下。
    • 当你看到一辆车，然后扫一扫，经过这样一个很短暂的线上流程，就可以骑车。
第五章 重新理解钱

作者的融资观念转变

  • 早期，作者没有融资的概念，认为创业就是自己掏钱
    • 在20世纪90年代创业的时候，我们都是找亲戚、找银行、找关系去借钱。
  • 作者对投资的理解是错误的
    • 我的第一反应是，什么意思？怎么投资？

易到的融资历程

  • 易到曾经融了很多轮次的资金
    • 在易到的投资历程中，有一流的风险投资，有战略投资者携程，有大的PE(私募股权投资)，也有最后并购售卖公司的情形。

对易到融资的复盘

  • 从融资到最终卖掉，作者碰到了投融资方面能碰到的情况。
关于钱的四点反思

融资时机的选择

  • 在别人看好你的时候尽量多融资
    • 易到在2014年C轮融资时，因为各种各样的原因，最终只要了1亿美元。
    • 距离C轮融资完成仅仅相隔3个月，对手成功完成了全球私募史上最大的一笔融资。
  • 公司处境差的时候去融资，往往事倍功半
    • 在企业发展困难的时候，几乎是融不到资的。
    • 很多人都问我，为什么你会在2015年把易到卖给乐视？那个时候我有选择吗？我没的选。

融资规模的确定

  • 不以估值论融资，真正决定融资规模的是你的核心业务需求
    • 融资，不仅是为了业务上的花销，而且要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。
    • 融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。
  • 在互联网行业创业，需要对竞争保持持续敏感
    • 面对竞争，更不能心存侥幸，因为它是你在融资中必须考量的重要因素，因为它将可能成为你未来面对的最坏局面。

融资后的资金管理

  • 多融少花，融钱的时候尽量多融点，具体花钱的时候不能瞎花
    • 早期易到的融资一直比较顺利，但是易到A轮融资后在花钱上犯了不少错。
    • 当真正意识到问题，决定刹车，才知道停止也有惯性，从团队收缩到结束动作，三个季度很快就这样过去了。
  • 创业者要为自己没钱的情况做最坏的打算
    • 没钱，就会从人事下手，削减预算，但是扩张容易，裁员却很难。
    • 公司招人需要谨慎，招的人越多，管理问题就越多，我们应该让公司处于尽可能少的管理负荷之下。

对待估值的态度

  • 不要被估值操控，融资只是一个数字，并不代表你就值这么多钱
    • 如果你见了100个投资人，其中90个都不投你，这很正常，不必否定自己。
    • 估值没有多大意义，可对于很多创业者来说，估值就像一个心魔，总是不由自主被它控制着。
选择投资人：不博弈，双赢

创业者在选择投资人时应考虑的因素

  • 不能只看钱，还应该看到哪一个投资人的生态或者资源对自身的发展更有利
    • 易到曾经有过被携程收购的机会，现在回想当时，也许卖给携程是最好的选择。

股东结构调整的必要性

  • 股东不宜过多，股东越多，要去处理的人和事也就越多
    • 占你股权1%的股东，跟你能有多大相关感？能够全力以赴去帮你吗？通常情况下不太可能。

如何避免创业者与投资人的关系处不好

  • 创业者应该与投资人勤沟通，学会示弱
    • 一个公司的日常基本是以坏事为主，好事为辅。平时都是各种各样的小事儿，半年不出一个大事儿就不错了，偶尔才会出个好事。
    • 对投资人，求救、帮忙、示弱，展示自己的各种不行，其实是非常必要的。这不是说会哭的孩子有奶吃，而是为了及时补救，不耽误事。
  • 创业者是公司最终决策的最后责任人
    • 投资人的角色，是为你的公司发展提供资源和机会，但不要围着投资人转，也没有必要以他们的节奏为核心。
  • 创业者与投资人的关系不是博弈，而是双赢
    • 很多人会自我设计，“我需要这个投资人、那个投资人，他们以后能提供什么资源给我”。我的忠告是：不要过多指望。投资人除了给你钱，并没有帮助你的义务，所有的帮忙都是额外的惊喜，而且很可能他也没有那么多资源，能帮你做的非常有限。
退出与套现

创业者面临资金困难时的套现问题

  • 投资人对创业者卖老股非常敏感
    • 投资人希望创业者与公司一辈子绑死，绑得越死，投资人会觉得越踏实。
    • 如果创业者通过卖老股来大幅度减持股权，投资人就会想是不是创业者没有信心想跑了？是不是创业者对自己的公司没有太高参与度了？
  • 创业者对卖老股的不确定性
    • 公司已经估值30亿元，我是不是可以卖一点老股出去兑现，谁知道以后会怎么样呢？

如何处理创业者套现问题

  • 信息透明，让投资人知道
    • 有人想买你的老股，你卖或者不卖，至少要让投资人知道。
  • 先人后己，了解别人的需要，让利于人。
  • 充分表达自己的需求
    • 比如你可以直接对投资人说：“我想卖点自己的老股，留点活路钱，稍微宽松一点，你看行不行？”。

套现问题的处理原则

  • 示弱，而不是用强者的姿态去博弈
    • 如果你用这样的姿态去博弈，就算当下投资人屈服，两者之间的关系在未来也会很糟糕。
第六章 重新理解领导力

作者的领导力困惑

  • 作者在易到创业失败后，开始怀疑自己没有领导力
    • 作者一度非常心虚，怀疑自己没有领导力。
    • 作者甚至觉得以后干点不需要领导力、只需要判断力的事就可以了。
  • 作者对领导力的重新定义
    • 作者给领导力下了一个定义：领导力不是有多少人听你的指令，也不是你能命令多少人，而是你对别人的“激发”有多大。

作者的领导力探索

  • 作者通过近距离观察一流企业家，寻找领导力的规律
    • 作者这几年有幸，能近距离地跟很多一流的企业家去畅谈。
    • 作者想从他们的个性特点、团队氛围、公司文化中找到一些关于领导力的规律。
  • 作者的三个新的领导力认知
    • 过程，让我打破了原先对领导力的认识，也得到了三个新的认知。
领导力首先是做自己

领导力没有统一模型，每个人都可以形成自己的领导力

  • 企业家们的领导力各不相同，没有统一的标准模型
    • 雷军是非常勤奋的企业家，从早上8点工作到晚上9点。
    • 马云口若悬河的感染力，能把所有人的激情调动。
    • 马化腾是一个做决策比较慢的人，尤其是当他面对错综复杂、可能让别人尴尬的事情时，他往往不知道怎么处理。
  • 不同性格特质的人，都有可能形成自己的领导力
    • 我哥哥人际关系特别好，很会照顾别人，而我就比较自我，不太关心人。
    • 马化腾对边缘化部门的包容，实际上是他做决策比较慢的结果。

获得领导力的第一个秘诀，首先就是要做自己，尽可能全然地做真正的自己

  • 不需要去模仿谁，不需要去学习谁，每个人都有自己的领导力。
  • 做真正的自己，才能更好地领导他人
    • 公司有一拨人更喜欢跟着我工作，因为我比较自我，不太关心人。
    • 马化腾的包容带来了创新，但实际上他做决策比较慢，对边缘化部门的包容是他做决策慢的结果。
你只能领导你喜欢的人

你只能领导你喜欢的人

  • 你能领导爱你的人还是你爱的人？
    • 大部分人认为能领导爱你的人。
    • 明星并不是这个社会最有领导力的人。
  • 你能喜欢多少人决定了你领导力的边界
    • 你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。
    • 当你对一个人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。

茅于轼的领导力来自他爱人的能力

  • 茅于轼对任何人都平等接受，爱人的能力强
    • 茅老虽然80多岁，但他特别单纯，对任何人都没有戒心，有求必应。
    • 他会平等地接受别人的意见，他说：“你说的好像很有道理，我好好想想。”。
  • 茅于轼的爱人的能力强，全然地爱了所有的人。

神对所有人的领导力

  • 神爱所有的人，是富豪也好，小偷也罢，他全部都爱
    • 所以，神几乎拥有对我们所有人的领导力。

作者在易到的领导力受喜欢人能力的影响

  • 作者在易到的时候，跟同事的相处就不是那么多，没有一天到晚跟他们泡在一起
    • 当时我喜欢人的能力也很有限，可能我只喜欢一小部分的人，有明显的亲疏远近。
  • 这个状态肯定影响了我当时的领导力。
寻找与你最相匹配的领域

找到你真正热爱的领域

  • 创业要选择适合你的事情
    • 林肯在做总统之前，曾经在军队里管过一个排，那个时候的他可以说毫无领导力，后来还被军队劝退。但是当了总统之后，他表现出了极强的领导力。
    • 阿里刚刚收购了雅虎，曾鸣教授去做雅虎CEO，他让我去做顾问。我因此看了很多业务，临走的时候给曾鸣教授提交了一份报告。我在报告里说：第一，雅虎的搜索肯定守不住；第二，只要雅虎还在阿里的大体系里面，肯定做不好。原因就是阿里做电商、偏销售，而雅虎做门户、做新闻，基因就不一样。
  • 你的领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥
    • 易到后来遇到的挑战，跟我的个性包括团队的特质有很大关系。
    • 在易到，特别是到了竞争补贴的阶段，在很多关键时刻，我没有做出最合理的选择，这和我的性格特质有关。

人人都有领导力

  • 不管你是什么特质的人都可以获得领导力
    • 在获得领导力的过程中，我总结了三点分享给你：勇敢地做自己；去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人；去做与你的特质和领导力相匹配的事情。
    • 我相信你的领导力一定会得到充分发挥，你也将成为一个有领导力的人。
第七章 领导者的自我成长

领导者的自我成长

  • 领导力是领导者个人成长中很重要的部分
    • 大多数公司的领导者或者CEO，最后成了公司发展的瓶颈。
    • 有的学习能力强的CEO可以随着企业的发展快速成长。
  • 最好的成长方式是从失败中学习
    • 学习失败的目的不是为了避免失败，而是从失败中学习成长。
    • 首先你要学习面对失败，敢于承认自己的失败，并且接受它。
    • 在学习中成长，然后再次出发，这就是学习失败的意义。
归功于外，归因于己

人们面对失败时的归因倾向

  • 大多数人在面对失败时，往往把问题全部都归结于外因
    • 比如，我看到身边有的创业者，第一次失败，他认为是政策等不可控的因素导致的。
    • 紧接着第二次创业，又失败了，他认为是合作方搞垮了他，合作方是骗子。
  • 人们总是喜欢归功于己，归因于外，成功了都是自己的功劳，失败了都是别人的原因
    • 恰恰相反，我觉得应该归功于外，归因于己。

归功于外的含义

  • 一个企业的成功，本质上是时代造就了你，没有大的时代就不会有你
    • 任何一个企业的成功本质上都是时代的产物。
    • 当然你能敏锐地抓住时代赋予的机会也很重要，但是没有一个大的时代，你不会成功。

归因于己的含义

  • 失败了更应该多在自己身上找原因
    • 如果都归因于外，就会轻松地放过自己，就会逐渐地认为所有的时运不济都只不过是运气。
    • 这样下去还会掉进同样的坑里，也不会学习到什么。

面对失败的正确态度

  • 人能看到自己认知上的问题，还不够痛苦，痛苦的是看到人本身的问题
    • 因为当你看到自己有这么多的问题时，其实很难面对。
    • 人不愿意看到自己不好的东西，只有足够痛的时候，才会愿意停下来看看自己。
  • 面对失败，从痛苦中学习，这将对你大有裨益。
领导者要成长就要“复盘”

领导者要成长就要“复盘”

  • 复盘是最好的学习过程
    • 通过复盘，我们可以很快从中学到东西，也让下一次做得更好。
  • 复盘对团队之间的关系也有很重要的作用
    • 同事之间井水不犯河水，本质上就是没有战斗力的体现，必然会一冲就垮。
    • 当他离开这家公司，还会抱怨这家公司的文化不好，难道他自己不是这家公司文化的一部分吗？
  • 自己就可以复盘，比如，你跟同事谈完了，再花5分钟复一下盘，这是一个很好的习惯。
学会示弱

学会示弱的重要性

  • 要成长，就得学会示弱
    • 好的CEO都很会示弱，总说“我不行，你告诉我，我该怎么办”。
  • 示弱后，不仅让更多新的知识进来，还会让更多人愿意帮助你
    • 人的天性都是好为人师，如果你主动去请教别人，人家一般都是愿意告诉你的。

示弱在实际生活中的应用

  • 在饭局上，朋友主动请教资深大佬问题，从而获得了很多帮助
    • 朋友就一直不停地请教大佬问题：这件事到底该怎么干？那件事该怎么干？我在这方面不太懂，你能不能跟我说说？
  • 曾鸣教授指出，作者因不好意思示弱，错失了很多机会和资源
    • 曾鸣教授说：“你自从创立易到，有四年都没找过我。”。
    • 他说：“你知道吗？你因此错失了很多机会，错失了很多可以帮你的资源。”。
学会向别人求助

学会向别人求助的重要性

  • 学会求助是成长的一种表现
    • “肌肉”练得更好、能力更强是一种成长，学会求助也是成长的一种表现。
  • 创业的过程都是被别人抬上去的
    • 很多时候，创业的过程都是被别人抬上去的，不是你真的有多强，而是因为别人这儿抬你一下、那儿抬你一下，可能你就上去了。
  • 强者的天性就是愿意帮忙
    • 假设哪天马云跟你说：“大哥我不行了，能不能帮帮我？”这时候，你肯定会想到应该帮人家。

作者自身的经历和反思

  • 作者在创业过程中因为不肯求助而遭遇困境
    • 我都已经成那样了，公司的经营因为没有处理好，还跟LS打了一场“狗血战”，却还是不肯求助。
  • 作者意识到求助的重要性
    • 这其实是我的问题。

如何学会向别人求助

  • 示弱，学会向别人求助
    • 你示弱，学会向别人求助，其实会有很多人愿意把你架起来。
  • 争取更多的资源
    • 也许我们应该把更多的人拉进来，拉到自己船上，这样反而更好。
    • 除此之外，你也应该争取更多的资源。
避免怕输的心态

怕输心态阻碍成长

  • 很多人之所以不成长或者成长得慢，特别是中年人，很大一个原因就是想赢怕输，就是害怕失败、不敢去试
    • 这会阻碍你的成长。

错失机会是因为对未来的否定

  • 我们很容易否定未来的不确定
    • 比如，前几年有人对罗辑思维的模式予以否定，甚至否定自媒体。
    • 可能他们说的是对的，因为同时代的自媒体大多数没有成长起来。
    • 但谁能预料到罗辑思维从一个自媒体的脱口秀，最终变成了这么大的一个内容服务平台？

投资需要相信巨大的不确定性

  • 只有相信巨大的不确定性，你才会赢
    • 反之，为什么会输？因为相信了确定性，觉得这事儿一定成了，结果一大把钱投下去，发现不是那么回事儿。
    • 后来我在想，如果我选择相信更多的不确定性，可能会投错很多，但也许会大赢，起码比现在赢得多。
    • 我还是相信，没有不能承受的风险，只要机会足够大。

选择相信不确定性，想不清楚也要选择相信

  • 当时我只做了自己认为正确的事情，错失了很多机会
    • 比如在打车这件事情上，我开始判断说这个业务有需求、没模式。
    • 就事论事，当时的观点是对的，打车就是没有模式，但是我没有看到打车后来演化出来的东西。
    • 所以说要选择相信不确定性，想不清楚也要选择相信。
第八章 如何打造一个团队

公司初创时期，寻找合伙人

  • 寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观。

公司发展时期，搭建初创团队

  • 寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转。

公司壮大时期，招募“牛人”

  • 进行团队迭代，让公司稳步发展。
长心：寻找志趣相投的合伙人

合伙人的重要性

  • 合伙人是创业公司的核心，不需要太多，最多也就几个人
    • 合伙人的状态、水平能力，其实就是你当时状态的投射。
  • 一个坚实的合伙人关系，是奠定整个公司组织发展的精神核心
    • 合伙人的关系多是能力互补型，但在现实中，以此结构能够处理好合伙关系的公司并不是很多。

合伙人的选择标准

  • 相互喜欢比什么都重要，尤其是最开始的核心团队，彼此一定要足够相互喜欢
    • 如果还不够喜欢，就要花很大的精力去培养。
  • 信任，是合伙人之间的必要条件
    • 有时候，合伙人关系与婚姻或恋爱关系是类似的——争吵不可避免，但你们要确保不会因为争吵就决定就此散伙。
    • 这种信任，需要花很长的时间去培养。

合伙人的关系类型

  • “追随型”的合伙人形式，在团队中，有较为强势的地位
    • 例如：新美大(大众点评网与美团网战略合作后的名称)的王兴、携程的梁建章。
  • “背靠背”的合伙人形式，各自负责各自的领域，也合作得很好
    • 例如：凯叔讲故事的凯叔和朱一帆。

合伙人的文化内核

  • 在文化上不能形成强认同感，即不是发自内心的喜欢，所以易到在后续很多关键问题的决策上，实际上我们是跟不上的
    • 我们三个人在一起创业更多是因为能力互补走到一起，但在文化内核上，可能并没有磨合得很好。
    • 正是因为在文化上不能形成强认同感，即不是发自内心的喜欢，所以易到在后续很多关键问题的决策上，实际上我们是跟不上的，因为我们三个人没有真正形成共同的价值主张。
搭骨架：寻找信任你的初创员工

初创员工的选择标准

  • 初创员工要找相信你的人，而不是你相信的人
    • 在这个阶段，能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。

“分析型”员工的困扰

  • “分析型”员工会质疑创业初期的事业，浪费大量时间
    • 这类“分析型”的人，往往是外企高管，本身头脑很好，也很会分析。
    • 对于新机会，他们有投机心理——向往互联网创业，本身收入也不错，因此，他们对于创业初期的事业，会从审视的角度出发。
    • 今天被你说服了，明天可能又有一件事想不明白，跟你聊半天。

初创团队的凝聚

  • 初创公司应尽可能地凝聚相信你的团队力量
    • 哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的“粉丝”，相信你，跟随你，整个团队也会呈现出一种“相信”的状态。

对待牛人的态度

  • 在初创时期，不必急于到市场里挖牛人
    • 只要你的团队没有发展到一二百人的阶段，就没必要想所谓的“长肉”。
    • 真正的牛人，不见得会把你当作优选。
长肉：学会留住牛人

人才Mapping的重要性

  • 通过专业的猎头机构进行Mapping，提高人才与公司的匹配精准度
    • 猎头的术语，地图式搜索。
    • 能推荐的只是我目所能及的人选，未见得真的适合，也不一定是业界最好的。

优秀人才选择企业的标准

  • 收益是优秀人才选择企业的首要标准
    • 这里的收益是指当期收益加预期收益，也就是薪金和股权。
    • 无论你的事业有多伟大，都不应该要求人才降薪加入。
  • 态度是优秀人才选择企业的关键因素
    • 一家公司的老板或者与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢，对他是否愿意加入公司的决定至少会起到50%的作用。
    • 人的感染力甚至可以让他把公司靠不靠谱排在次要位置。

帮助人才尽快适应公司

  • 倾注比以往更多的精力帮助人才在新的公司环境中“活下来”
    • 一个公司从选择接触一个优秀的人才开始，到真正把这个人引进公司，可能会花好几个季度的时间。
    • 如果这个人来了不到半年又跑了，连公司和业务怎么回事都没弄明白，更谈不上创造什么价值，无论对于个人还是公司，都是时间上的浪费。
  • 帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们
    • 组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来，如果最终没留下他，本质上是你的错。
集体面试：缓解团队更迭带来的矛盾

高管聚集带来的问题

  • 大批量高管在短时间里从不同行业和领域快速聚集到一个公司，公司肯定没有精力快速完成整合
    • 有的人比较有抱负，混几个月混不下去就走了。
    • 有的人年纪大了，就继续留下来“养老”。
  • 初创团队觉得所谓的高端人才是“银样镴枪头”，只是个摆设；而新来的人也会看不上所谓的“老人”，觉得他们水平不够
    • 这种职场问题很常见。

团队迭代的难题

  • 一边是创始元老说你“过河拆桥”“卸磨杀驴”“冷酷无情”，另一边是公司从融资到团队扩充，每向前走一步，都需要团队的迭代
    • 如果让这些“老人”当高管，让新招募的牛人在他们手下做事，会出现很大的问题。
    • 当“老人”搞不定新人，新人又不服“老人”，这个公司就完蛋了。
  • 一类老板是这样的：特别有决心，大刀阔斧地前进，“老人”调离关键岗位，全部起用新人
    • 这会造成什么局面？被冷落的“老人”不甘心，绝不会再主动伸手帮你，甚至可能会明里暗里使绊子去证明新人不行，新人干了半年，也就走掉了。
    • 老板没办法，再把旧兵请回来。这样的情况也很常见，LS就是这样。

集体面试的解决方案

  • 让公司员工集体参加面试新人的过程
    • 公司可以划出一个面试小组的员工库，以员工在公司的年限、评级等条件，让公司的员工加入。
    • 每有面试，三五个人组成一个代表公司的面试小组，谁有空谁参加。
  • 这样做有两个好处：可以让已经成为公司员工的每个人都很有成就感，让他们觉得“原来我也可以决定公司进什么人”；既可减轻公司HR(人力资源部门)的工作负担，又可让员工有很强的参与感
    • 在公司里，经常会遇到员工抱怨老板的情况。员工认为老板招聘的人是凭关系或者凭颜值等，觉得老板鬼迷心窍。
    • 事实上，每个人会为自己的选择负责。这些人不一定懂HR，他们只需凭感觉判断：愿不愿意这个人成为我的同事，如果意愿不是很强烈，理由又是什么。
    • 我们也需要在公司达成一个共识，招人不是老板和HR的事情，而是公司所有人共同的责任。
    • 当整个公司都能达成这样的共识，HR所做的工作就只是履行流程上的职能。
    • 最可怕的是，所有人提一堆需求，然后把这些都扔给HR，结果不好就责怪HR。

如何消除团队更迭带来的矛盾

  • 一方面需要共同开会商讨——公司缺什么样的人，该有什么样的人
    • 商讨的目的是让大家了解，公司寻找新人是需要，而不是因为老板想换人。
    • 并且也要让员工觉得，寻找新人不是老板一个人的责任。
  • 另一方面，这样通过沟通，也可以消除“老人”的紧张感，不会觉得老板是要用新人来代替自己
    • 如果给了“老人”被代替的感受，他们会充满戒心，四处设障，这反而会使公司把精力大量消耗在人事争斗上，损失必然严重。
复盘：团队整合的核心方法

复盘的重要性和应用

  • 复盘是团队整合的核心方法，能不断增加互相认同
    • 复盘不仅针对事件，还有感受，你感觉哪里好、哪里不好。
    • 在工作过程中，员工会把很多想法堆积在心里，默默地忍受。堵点一多，组织就会变得不通畅。
  • 阿里巴巴是一家对复盘贯彻得很彻底的公司
    • 如果一个会开不下去，就停下开复盘会，讨论刚刚会议为什么开不下去。

复盘的步骤和效果

  • 复盘是一个前紧后松的过程，最开始可能就是那么慢，但整合到最后，整个团队就会越来越有默契，互相越来越认同，业务发展也就会越来越顺利。

复盘的难点和解决

  • 沟通时大家都不好意思去触碰真正的核心问题
    • 我们每个人都在渴望真实，但又怕被真实灼伤。
  • 一个团队在初期建立的氛围非常重要
    • 一个新人，抱着对职场惯有的戒心来到一个新环境，却发现这个职场有着意外的真实和友好，他就会很高兴。
    • 每个人都渴望一个可以说真话的职场环境，当他发现存在这样的环境，就会很快融入，这才是整合团队的捷径。

复盘对人才招募的影响

  • 如果处理不好，公司会就此平庸下去
    • 过去，我们总是很羡慕阿里良将如云、腾讯人才众多，又总是在感叹自己招人真难。
    • 但为什么别人可以招到人才，你却不能？

复盘对企业长久发展的重要性

  • 一个公司的发展，除了战略和资金，最重要的就是人
    • 可你为什么在“人”这件事上，投入的精力不多，方法不对，却又不愿突破，甘心流于平庸？
  • 对于一个企业来说，无论时代发展变化多快，都必须为企业做好长久打算，尤其在“人”的考虑上，之后再慢慢走
    • 只有这样，你做的一切才会是为了企业的长久发展考虑，而不是短期效益。
第九章 重新理解企业成长

重新理解创业公司的成长

  • 创业公司的成长过程包含了很多复杂问题
    • 过去，我们对于创业公司总会不自觉地美化，把创业想象成一片坦途。
    • 实际上，创业的过程跟我们的想象不总是一致的，甚至完全不同。
  • 重新理解创业公司的成长，找到创业的真实状态，也相当有必要。
做好打持久战的准备

创业者的成功并非一蹴而就

  • 一夜爆红不是企业成长的常态，不能根据这个速度去建构自己的创业路径
    • 如果预设一件两三年就能做成的事情，当它没有这么快的时候，你就会开始焦虑。
  • 就算是一夜爆红的企业，背后也一定历经百转千回的挫折与调整
    • 你看到的只是一个结果，并没有看到努力的过程。

创业者在规模上的错误性预设

  • 创业之初，大部分创业者会把自己要做的事情想得很大，把阵势拉得很大
    • 在创业的第一阶段，也就是从0到0.1的阶段，要特别小心这种做法。

初创公司必然会面对的“三无”状态

  • 初创公司没有团队，即便有，现有团队也不够健全或者不强大。
  • 初创公司钱不到位，没有足够的资金。
  • 初创公司没有成型的商业模式。

创业者应如何看待创业的第一阶段

  • 第一阶段本来就要面临从无到有的过程，重要的是去思考如何启动
    • 很多创业者总是抱怨：“我没有钱，没有人，所以什么都做不了。”。
    • 初创公司本就是如此，所以一开始不应该抱着这样的心态去预设创业这件事。
最小化启动

最小化启动的必要性和策略

  • 在资源有限的情况下，要把产品刻意往小了做，也就是“最小化启动”
    • 真正让你活下来的，是你能够创造出足够清晰的用户价值。
  • 在启动阶段，要把产品刻意往小了做，而不是勉强做大
    • 大多数人都是后者的思维，总觉得做大才是对的。实际上，做大是最后的结果，而不是方式。

最小化启动的实践和案例

  • 以易到为例，我们应该把事情做得更小、更少一些，不需要去理会有没有商业模式的质疑
    • 第一件事，就应该先把司机和用户两端的需求撮合起来，其他如计费、支付等这些功能都可以先放一放。
  • 在0到0.1这个阶段，创业者首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值，然后才是成长速度够不够快
    • 即便有很多投资人会问你商业模式是什么，但是我想告诉你的是，作为一个投资人，我越来越不关心这个问题，因为我知道关心也没有用。对于一个处于0到0.1阶段的公司，其实没有所谓的商业模式，创业者给的报表和模型都是做给投资人看的，本质上没什么意义。所以，在这个阶段，只有用户价值和成长速度才是创业者最应该关心的事情。
加速度比初速度更重要

加速度比初速度更重要

  • 初速度大，但增幅平缓的公司最终会被加速度快的公司超越
    • 一个是起点很高，初速度很大，但一直保持着平的或者很低的增幅。
    • 另外一种，一开始接近于零，初速度很小，但是加速度很快。
  • 对于初创公司，存量并不重要，重要的是成长的加速度
    • 对于一个处于0到0.1阶段的初创公司，存量并没有那么重要。

易到与优步、DD的对比

  • 优步是美国科技界有史以来成长最快的公司
    • 优步的数据并没有很了不起，但他们始终强调一件事情，就是对比微软、谷歌和脸书的成长速度。
  • DD从零开始做专车，只用了三个月就超过易到
    • 2014年8月，易到的市场占有率还是90%，短短三个月之后就变成市场第二。

湖畔大学的例子

  • 湖畔大学虽然起点低，但天天在进步，用不了多久就能超过别人
    • 马云说，从今以后不能比这更烂了，以后一定越来越好。
    • 他们天天在进步。持续进步的力量太惊人了，哪怕起点再低，天天进步，用不了多久就能超过别人。
  • 长江商学院虽然起点高，但始终停在那里，后期基本上没什么进步和变化
    • 长江商学院一开始就请全世界最好的华人教授，用几百万美元的年薪挖过来，这在十几年前非常轰动。
    • 长江商学院虽然起点很高，但始终停在那里，后期基本上没什么进步和变化。
没有绝对的坚持

初创公司成长速度的重要性

  • 初创公司成长困难说明存在问题
    • 如果初创公司成长得慢，创业者就开始对自己产生怀疑。
    • 初创公司成长很困难，这就说明是有问题的。

面对成长困难，创业者应采取的态度

  • 停下来，认识到停下来也很正常
    • 有时候创业者会有一种这样的心态，觉得放弃了好像不对。
    • 停下来，并不代表放弃。
  • 尝试寻找新的方向，而不是盲目坚持
    • 就好像一支军队走到一个地方迷路了，如果不知道方向在哪儿，就坦率地告诉大家，然后派几个小分队分头去找。
    • 初创公司找错方向很常见，这个过程中没有绝对的坚持。

验证设想的重要性

  • 在未经证实前最好不要大规模投入
    • 很多创业公司都是如此，易到也犯过这种错误。
    • 如果心存侥幸，做了一段时间之后才发现不对，于是彻底否定正在执行的A方案，马上跳到B方案，可你怎么就能证明B方案一定是对的呢？
  • 钱是有限的，所以要特别谨慎地花钱
    • 作为初创公司，我们不能按照阿里那种大体量公司的打法去规划自己的成长路径。
    • 在融资的时候，创业者还是需要想办法融更多的钱，只是不管有多少，都要记住这点：钱是有限的。
基业长青

“基业长青”的理解

  • “基业长青”不仅适用于初创阶段的创业者，也不只适用于创业者和企业家，还适用于所有人。
  • “基业长青”并不是在提倡保守，而是一种生存哲学，一种更积极的态度
    • 基业长青不是为了“长青”而去躲避风险，而是站在未来考虑现在。
    • 在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。

“基业长青”的实践

  • 很多伟大的企业都在用更长的时间感去考虑问题
    • 它们会把更多的资源投入未来，去探索新的可能性。
    • 真正创造收入的业务，反而占用的人力和资源极小。阿里巴巴、谷歌、脸书都是如此，它们都在为迎接未来的挑战做准备。
  • 个人也是如此，重新理解基业长青，核心就是今天要不断地为迎接明天的挑战做准备，更多地着眼于未来
    • 过去我们的人生是三段论：25岁之前读书，工作30多年，然后60岁退休。但是如果我们的人生变成120岁，那么就不再是三段论的规划，甚至可以将人生分成七段、八段甚至十段。
    • 你将掌握更大的自由度，你也会去思考，为了120岁的人生，今天应该做些什么才能保证在未来这么长的时间里，一直处于旺盛、丰富的生命状态。
第十章 如何应对低谷

创业低谷期的表现及应对策略

  • 低谷期的表现通常是融资后高歌猛进，结果却不尽如人意
    • 钱烧得差不多了，却总看不到乐观的结果，投资人的信心也开始减退，转而处于观望状态，公司随之陷入非常尴尬的局面。
  • 面对低谷期，创业者需要保持冷静，寻找问题的根源，并制定相应的解决方案
    • 首先，要正视问题，承认自己的不足，而不是抱怨外部环境。
    • 其次，要深入分析问题，找出问题的根源，是产品、市场、团队还是其他方面。
    • 最后，根据问题的根源，制定相应的解决方案，包括调整产品策略、优化市场推广、提升团队能力等。
低谷时期常见的三种做法

“冬眠论”的做法及其问题

  • 企业裁员，减少投入，以资金安全为首要目标
    • 创业者宁愿把营收规模做得非常小，也要保持公司现金流为正。
    • 有的公司甚至不惜用一种透支的方式，在流量上以伤害用户体验的代价获取广告收入。
  • “收支平衡安全感”可能并不见得好
    • 如果一定要说安全，我们看到很多的传统行业，比如街边的小餐馆、小商铺，从开业的第一天起就在赚钱，但从创新的商业角度讲，这样的公司没有太大意义。

“伟大，所以很慢”的做法及其问题

  • 伟大的企业在早期需要做很多事情，前期摸索的时候的确会慢
    • 我们有足够的加速度，能够快速增长是我们这类初创公司生存的必要条件。
  • 如果已经感到了慢，你需要诚实地问自己一个问题：“是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因？”。

差异化小众产品策略的问题

  • 出现瓶颈以后，尽管有盈利，但小众产品的市场过小，公司的成长空间会非常有限
    • 这个时候，坚决地实现转轨非常有必要。
  • 在互联网世界里，差异化的小众产品很难活下来
    • 首先，互联网区别于传统模式的价值基于无远弗届的互联网，可以直接接触和服务于近乎没有边界的用户，特别是全时全民在线的移动互联网席卷以来。
    • 其次，我们来看竞争环境。互联网的竞争边界越来越模糊，所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。
    • 所以，我的看法是：首先，不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点，那样会很艰辛，也会很慢，更没有护城河；其次，就算在没有竞争的环境下暂时站稳脚跟，长期看也是无法生存的。
低谷时期的三条建议

在低谷时期，公司价值的重要性

  • 公司价值最终通过业务本身有没有用户价值体现
    • 公司价值首先体现在业务本身有没有用户价值，即有没有为足够多的用户提供了真正的价值，以及价值是不是足够大。
  • 过去几年，公司往往选择在营销端做太多粗放型的投入
    • 大量烧钱到底有没有创造更好更大的用户价值呢？不能说一点没有，但往往耗费太多精力，事倍功半，甚至会陷入泥沼。

如何在低谷时期创造价值

  • 扎扎实实地为用户创造价值，从而体现公司价值
    • 要下苦功，把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上，真正打造为用户价值服务的核心能力，而不是简单地在营销上烧钱。
  • 勇敢地争取资金，降低身段去融资
    • 争取已有投资伙伴的理解和支持，同时用更符合现实的方式去融资。
    • 融到新的钱，用好这笔钱，扎扎实实把公司的价值做出来。

与老投资人的关系处理

  • 老投资人是企业最好的朋友，他们已经真正和你站在一起了
    • 与其寻找新的投资人，把希望放在用一个崭新的条件去吸引新的投资人，不如继续用心取得老投资人的支持，一起走过这段艰难的岁月，迎来的肯定是双赢。

避免自我“催眠”，保持增长

  • 不要觉得自己做的事太伟大，也不要觉得做的事太多太难，就可以“慢”
    • 从容的“慢”是好事，但是必须要清楚地知道怎样才会增长得快一些。

选择最大的市场，进攻再进攻

  • 必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅
    • 市场很残酷，不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界，你必须进攻，进攻，再进攻。
第十一章 突破瓶颈

企业瓶颈期的普遍性和必然性

  • 没有一个企业没有遇到过瓶颈期
    • 遇到瓶颈应该是一个必然状态。
  • 突破瓶颈，企业才能到达新的量级
    • 如果没突破，企业当然就会停滞，甚至就此衰亡。

瓶颈期的困难和挑战

  • 面对瓶颈，企业家通常感到焦虑、怀疑、不知所措
    • 特别是面对之前跟别人许下的一些承诺，比如跟投资人说拿到钱后一两年如何增长，向外界展现多么漂亮的成长曲线，结果根本不是那么回事儿，自然会很焦虑。
  • 瓶颈期，不同团队之间，甚至是团队自己内部都会形成很大的冲突和矛盾
    • 易到在完成A轮融资的时候，当时觉得再过三个月，怎么也能达到一天1000单的订单量。那时觉得1000单太简单了，发点优惠券、赠点免费卡，不就有了吗？最后完全不是这样，我们差不多有一年时间日单量都只有200单。
    • 易到又是平台性的企业，所以当时供给端拼命拉车辆，最后供给来了，却没订单，司机就开始抱怨，于是后端又给销售端很大的压力，说销售不给力，车都给你了，还得再让供给端把服务管好，可他们对司机也没有控制力。在这个瓶颈期，不同团队之间，甚至是团队自己内部都会形成很大的冲突和矛盾，互相埋怨，这是易到切身的经历，非常痛苦，而且不管怎么努力，数据就是拉不动。

如何应对瓶颈期

  • 需要有耐心，调整预期，寻找新的解决方案
    • 当时觉得1000单太简单了，发点优惠券、赠点免费卡，不就有了吗？最后完全不是这样，我们差不多有一年时间日单量都只有200单。
  • 需要团队成员之间的信任和合作
    • 在这个瓶颈期，不同团队之间，甚至是团队自己内部都会形成很大的冲突和矛盾，互相埋怨，这是易到切身的经历，非常痛苦，而且不管怎么努力，数据就是拉不动。
保持清醒的认识，不要全盘否定过去

认识到公司处于瓶颈是一个正常状态

  • 瓶颈期是一个必然会经历的状态，不需要为此焦虑
    • 这就好比一个人会生病、青春期会长痘，这都是一个必然会经历的状态。
  • 只有这样才不会陷入团队之间的相互埋怨
    • 否则那种离心力或者内部的怨气会进一步加剧矛盾，就更无法突破瓶颈。

不要指望那么快突破，瓶颈就是一个漫长的隧道

  • 当意识到公司正处在一个瓶颈期的时候，你不要指望火车很快就过去
    • 即便火车在隧道里只穿行10分钟，对你来说也会感觉很漫长。
  • 这时候，我们必须要乐观，笑对瓶颈，享受一下黑暗的隧道
    • 不要急于突破瓶颈，虽然我知道你肯定很想突破。

不要急于否定自己全部的过去

  • 可能并不是过去哪儿做错了，哪儿做得不对，可能就是时机不到
    • 比如易到，我们曾经为了支付的问题纠结了好久，想了好多办法，但是现在回过头来看，实际上当时这个问题就是因为移动互联网的基础设施还没有建好，移动支付的条件没有到来而已。
  • 在基础环境下，我们最应该做的不是解决支付问题，而是让用户先享受这个服务
    • 至于这个服务是不是通过我们完成闭环，没那么重要。
    • 至少我们实现了部分价值，让用户通过一部手机打到了一辆车。
    • 我们干脆就只做连接，交易、计费都不用做，这就已经完成了我们应该做的事，剩下的就是等待时机成熟了。

顺势而为，不要慢下来

  • 如果这个“势”不到，做很多东西都会很累
    • 上山推石确实很累，走一步退两步，你觉得付出了很多努力，但结果总是不尽如人意。
  • 当慢了的时候，就要及时做出调整，尤其在瓶颈阶段，我们必须做出各种各样的调整
    • 比如早期的外卖网站，虽然找到了用户的痛点，即点餐、送外卖，做得也还可以，但是为什么那一批网站没有做起来，反而现在提到的外卖都是美团外卖、饿了么呢？
    • 关键还是因为做互联网不能跑得慢，我们必须跑得足够快。
战略摸索期应如何调整

战略摸索期的特点及应对策略

  • 战略摸索期是不知道哪条路是对的，需要团队一起探索
    • CEO不能确定哪条路是对的，需要告诉大家我们现在就是处于一个迷茫期，就是要摸索。
  • 突破并没有标准答案，需要把可能性通通列出来，派出“侦察队”去摸索
    • 方案A不行，不能认为方案B一定行，然后就全部投入到方案B上去。
    • 应该把可能性通通列出来，不要陷入某一个选项，而是应该派出“侦察队”去摸索。

瓶颈期的突破案例

  • “爱回收”从“以旧换新”这个点切入，实现了突破
    • “爱回收”刚开始的时候也没有突破用户的问题，根本不知道去哪儿收手机。
    • 从趋势上分析，每年手机的销售量越来越大，理论上存量的手机也会越来越多，用户就应该换机，实际的情况却是用户还是不会去换。
    • 但度过瓶颈期之后，爱回收一下子实现了突破，怎么做到的呢？从“以旧换新”这个点切入，现在它80%的量都是来自以旧换新，京东也给它贡献了很大的流量。
  • 阿里巴巴把整个公司一拆三，进行战略探索
    • 当时在国内，有B2C(企业对消费者)模式对淘宝C2C(个人对个人)模式的挑战，在美国还有一种购物搜索的模式——电商搜索平台的存在。
    • 这三种模式大家都看不清楚，谁也说不清楚电商未来的发展方向到底是什么。
    • 于是马云就想了一个办法，把整个公司一拆三，淘宝商城做B2C，原先的淘宝C2C也继续做，然后还有一淘，对抗电商搜索。
    • 这三个团队的目标就是把对方干掉。做了半年，很快知道谁行谁不行了。
    • 最后的结果也被验证出来，在中国没有独立的小B2C平台存在的可能性，购物搜索这种模式也就根本不可行，于是阿里就把做购物搜索的一淘团队重新塞回阿里体系内，现在看来这是非常成功的一次战略探索。

战略摸索期的资金管理

  • 在战略探索期，应该选择小规模地试，不要大规模投入
    • 创业者最怕的就是自己忽悠自己，认为一个单点模型证实了，其实那一个点并不是单点模型。
    • 这些在没有踩实之前都只能是小规模的测试。
  • 多融钱少花钱，模式没踩实之前一定不要花大钱
    • 融资的时候，趁着别人支持你，要玩命融。
    • 融了之后要谨慎地花，模式没踩实之前一定不要花大钱。
找到创业的初心

创业初心的寻找与坚持

  • 回归初心去考虑，也可能你会发现事情已经发生了变化
    • 比如当初的飞信，可能本来也有很大很好的理想，但在那个时间点上，历史条件变了，智能手机的时代出现了更便捷的通信方式，用户对短信的需求已经没那么强烈。
  • 初心本质上也是信仰，你相不相信这件事情、愿不愿意为此付出足够的努力，这才是回到初心
    • 我们可以怀疑路径、怀疑战术、怀疑执行，怀疑一切都可以，唯有一点不可怀疑的就是初心。

创业初心的边界思考

  • 要把自己的初心时刻放在不同的边界去想问题
    • 比如“随时随地私人专车”，这句话可能每个人的理解是不一样的，我当时就非常强调专车、私人专车，所以就认为它应该是取代那些本身有司机的人。
    • 如果同样是这几个字，但把边界放到给所有人提供服务，那后面我的选择肯定不是那样，而且会更务实。

创业初心的战略思考

  • 如果当时想实现“随时随地的私人专车”，就分解这几个字分别要做的具体事情
    • 比如选择“随地”，到底应该是多少个地方？是200个城市、100个城市，还是北京全域，或者仅仅是城区全域？
    • 再比如“随时”，是7×24小时吗？我们当时就是这么理解的，认为就是7×24小时，所以那时候虽然一天才200单，但我们很早就布了一个7×24小时的客服中心，设置了400客服电话，现在想来这么做的实际意义并不大。

创业初心的突破与颠覆

  • 对瓶颈的突破也是这样，它不是规划出来的
    • 这几年我发现在中国互联网或者全球互联网领域，能在一个跑道上坚持下来的，基本上都是因为没犯错或者少犯错才活下来的。
  • 在初心这件事上，没必要钻牛角尖，在不同的时代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有没有变
    • 比如，AI的时代来了，一个新的智能时代来了，怎么结合时代背景理解你的初心，这是一个蛮难的思考过程。可是如果不去思考，就更不会有自我颠覆。
第十二章 重新理解未来

科技行业的发展趋势

  • 科技行业的发展本身就很快，近几年还呈现出越来越快的态势。
  • 每年我们都不缺乏新的趋势，每年都会出现一些新的热词
    • 从移动互联网O2O，到后来的大数据、VR、AR(增强现实技术)，再到现在的内容付费和人工智能。
  • 在过去5年，这个行业的机会越来越多，并不是越来越少。

对“风口论”的误解

  • 大家都觉得哪怕我是“猪”，只要能赶得上合适的风口，也能飞起来
    • 雷军的“风口论”被曲解，不是说你本来是“猪”，只要找到合适的风口就能飞起来。
  • 我理解雷军的意思是：“你再努力，可能也需要赶上一个大的风口。”。

如何把握趋势

  • 需要我们敏感地把握住趋势。
看到和看穿

“看到”与“看穿”的关系

  • “看到”新的趋势并不难，但“看穿”才有价值
    • 你随便参加个会、参加个饭局，都可以听到很多新的资讯和说法，但这样的“看到”本身没什么价值。
    • 对创业者来说，核心的意义不是看到，是要看穿，也就是你对某一个新的趋势，是不是有足够深刻的思考和洞见。
  • 看穿决定了你到底该干什么以及该怎么干。

看穿的重要性

  • 看穿是创业者应有的能力，能看得有多透，将决定你能对这个行业本身的价值看得有多远
    • 你能看得有多透，将决定你能对这个行业本身的价值看得有多远，这时候你的格局和做事的力度将完全不一样。
  • 看穿是避免犯错误的关键，只有看穿了，才能顶住一切风险和压力往前走
    • 雷军回应我说：“本质上是你没有看穿，没有看穿这件事情的本质。”。
    • 如果我看穿了出行必然成为一个伟大的事业，然后从终局反推，我就会顶住一切风险和压力往前走。
找到独特的小切口

大机会需要小切口

  • 机会越大，就越需要找到一个独特的小切口
    • 很多人一上来就拉开阵势要做一个大平台，其实平台业务最难做。
    • 一出手就要做大平台，往往会变成一种“牛吃南瓜，无从下口”的局面。
  • 要做小事，做一件独特的小的事情，也就是要从大处着眼、小处着手
    • 很多人一上来就拉开阵势要做一个大平台，其实平台业务最难做，为什么？说好听了叫平台业务，说不好听就是什么也没有。
    • 客户不认你，产品不是你的，供应商也不是你的，凭什么搭了个平台，别人就得到你这儿来呢？
    • 所以我才说要做小事，做一件独特的小的事情，也就是要从大处着眼、小处着手。
从大处着眼，从小处着手，思考需求的本质

问题驱动与概念先行

  • 创业公司应以解决真实问题为出发点
    • 一个创业公司不管未来多么激动人心，都应该是问题驱动，而不能是概念先行。
    • 至少有一只脚应该扎扎实实地踩在现实的问题上，也就是这个公司必须以立足解决一个真实的问题为出发点。

真实问题的定义

  • 真实问题是大众的、普遍的、强烈的需求
    • 如果只是面对过去和现在，有一个痛点解决一个痛点，解决完一个问题后面就没有了，那这个企业能够跑的路程也是很短的，更不用说未来。

探究需求的本质

  • 越想在未来走得远一点，就越要去探究需求的本质
    • 比如打车，易到到底应该做什么？需求最本质的东西是什么？其实我们在认知上是有偏差的。
    • 如果我当时真的这样去理解业务的本质，那格局就很大了，因为它决定了当下最急迫要做的事情。
    • 我们对这件事情需求的本质有可能理解错了，它本质上是所有人快速从A点移动到B点的需求，而不是只针对部分高端人群的出行需求。
    • 如果再把这个边界打开就会发现，就短距离而言，自行车比汽车来得更高效、成本更低。在几公里的范围内，自行车就是一个优于汽车的解决方案。如果这么想，这个格局可能就更大。
    • 每个人都有自己的局限性，所以说需求不仅仅是像我们过去常谈的那种痛点，而是我们要去思考一个需求的本质到底是什么。
    • 再比如今日头条，它的本质到底是什么？它又跟过去我们用网易新闻、新浪新闻有什么不一样？我们真的是要看资讯吗？我们真的是要了解天下大事吗？天下大事就这么多，但是从时长和用户来看，今日头条每天用户平均使用时长70分钟左右，都是通过资讯在打发无聊的时间，这可能是他们需求的本质，而不是说第一时间快速纵览天下大事。了解天下事和打发无聊的时间，这两件事情本质是不一样的。
创新没有边界

创新没有边界

  • 需求本质可以被发现和唤醒
    • 电影《战狼2》是在国民建立起来的国家自豪感需要宣泄、需要表达的时候，大家从电影中找到了一个出口。
  • 企业需要与时代同频，思考如何与趋势性的东西产生关联
    • 企业如果只是解决现实问题，可以开个餐馆、开个花店，但是如果从做一个大企业的角度来说，只解决现实问题肯定不行。
    • 除了大众普遍强烈的那种需求之外，还必须跟时代同频。
  • 事情一开始不用怕小，但是一定从开始就要注入一种可以变大的、向外去演化的内在基因。
顺应时代的趋势

小企业变大的基因

  • 所有企业的本质都是时代的产物，所有企业都是大势所趋、应运而生、顺势而为的结果
    • 意识到这一点，就需要我们对时代很敏感并有很深刻的洞见。

企业发展过程中的关键因素

  • 在工业革命的初期属于蒸汽机时代，谁率先把蒸汽机大规模用在工业上，那这个人可能就成了当时的首富
    • 有了电，福特就把原来的手工制造业改造成了流水线，没有电是不可能有流水线的。
    • 出现计算机以后，谁把计算机作为自己行业的关键变量，那么他就可能胜出。
  • 苏宁在面对整个零售业快速扩张的时候，一下子就跟IBM签了一个10年的咨询合同，每年付上亿元的咨询费
    • 苏宁意识到，如果要快速扩张，必须有一个强大的系统，一个强大的ERP系统是支撑发展的关键因素。

互联网时期的需求变化

  • 互联网这个大机会出现之后，真正的需求是什么呢？从第一代所谓的门户，到第二代的搜索，再到后来的做社交、做电商
    • 一个真正的创业者，当一个新的趋势来了以后不应该去抢占红利，而应该思考如何运用新的技术、新的商业模式，为用户创造一种新的价值。
结语 学习做一个卓越的投资人

作者的放松状态

  • 作者的放松状态归结为三句英语：to refresh myself, rethink the world,and rebuild a new business
    • 这一年，我可以花很多时间和精力去做自己过去想做而没有时间和精力做的事情。
    • 同时花了很多时间去学习和思考。
    • 不管是从过去的创业失败经历中学习，还是对未来的探索，我都花了非常多的精力。

作者对成败的理解

  • 只有你足够痛的时候，新的光亮才可能照进来
    • 痛可能是光照进来的地方，如果你有足够的痛，恭喜你，你可能有新的开始，因为新的光亮可能照到你。

作者的自我反思

  • 正是因为经历太多，这些痛在自己心中反复咀嚼，才使得我开始把眼光真正从外部收回，从向外看世界回到了向内看自己
    • 看自己的内心是怎么想的，认知上有没有变化，又应该有什么变化。
角色转变：从创业者到投资人

从创业者到投资人的角色转变

  • 创业者和投资人的视角不同，需要调整心态，归零学习
    • 创业者容易看到别人的问题，但投资人更需要看到机会。
  • 投资是专业度很高的事情，需要重新学习
    • 过去作为创业者无数次地和投资者打过交道，但对投资的专业性，包括制度怎么设计、怎么安排，条款上应该如何规划等，都需要重新学习。
  • 要努力构建属于自己的投资判断认知框架
    • 任何投资，看到趋势没有用，更要努力地看穿它，看到一些别人看不到的东西，做出一些别人不敢做的事，这才有意义。

投资人的心态和目标

  • 努力看到问题背后的机会，看到机会背后的问题
    • 我也希望在自己进步的同时能看到独特的机会，在投资方面做到卓越。
  • 上榜不是目的，只是追求卓越的结果
    • 我当然也希望自己努力到足够卓越，有朝一日在投资人榜单上名列前茅。
做小，做少，做慢

做慢：把事情想得足够长远，从容程度会完全不一样

  • 不管在哪个时代，做一家伟大的公司都需要慢慢去打磨
    • 只有把一件事情想得足够长远的时候，才会做好当下每一件事情。

做小：从大处着眼，但一定要从小处着手，从最小的一件事情开始做

  • 相对一个宏大的格局而言，建议你可以从大处着眼，但一定要从小处着手，从最小的一件事情开始做
    • 从大处着眼去做小事，即便你的事情再小也和别人的小事不一样。

做少：尽可能把事情做少，而不是做多

  • 一个创业公司一定是人少、钱少、资源少，不管你后面做得多么大，大多数公司最开始创业的时候都是如此
    • 你也不用有任何的抱怨说找不着钱，没有人愿意跟你干，谁也不搭理你，这就是创业的常态，没有什么好抱怨的。
    • 你已经“三少”(人少、钱少、资源少)了，却想做很多事情，结果你在每件事情上只能下一点点的力气，又怎么可能做得好呢？
    • 所以我觉得，越是创业初期，创业者越应该把所有可能的诱惑抛掉，勇敢地把一个一个你想做的事情从清单上划掉，然后选择专注地去做一件事情。
    • 或者说得绝对一点，一个创业公司在一个时期可能只有一件关键任务，你只能全力以赴做那一件事情，才有可能做得好。

追求细节上的卓越

  • 虽然做小，做少，做慢，但是要比过去更加追求细节上的卓越
    • 过去我们做了很多事情，往往因为做的事情太多，对应的资源不够，思考也不够，导致每件事情的过程和结果都不够卓越。
    • 你可能觉得表面上挺好的，用户反馈也不错，或者比同行业都好，但这可能只是优秀。我在这里强调的是卓越，能不能从优秀变成卓越，还有一道鸿沟需要跨越。
    • 可能有99个人能做到优秀，但只有1个人能做到卓越。如果你能把每一件事情都做到卓越，你在所处细分领域得到的支持和资源也将完全不一样，也就是你得到的“势”将完全不一样。
勤奋可能并不是成功的充分条件

勤奋可能并不是成功的充分条件

  • 硅谷的大公司下午6点就下班了，但还能做到日进斗金，说明他们做了正确的事情
    • 中国的创业模式主要是战斗模式，但是大多数公司其实并没有处于前列。
  • 和正确的事情相比，可能勤奋没有那么重要
    • 如果再创业，我希望正确的事情是那些创新到可以毫不费力又能收获巨大成功的事情。

对再次创业的思考

  • 如果再创业，我会更努力地把自己的心态放平和，和普通创业者一样从零开始，做一个真正平凡的创业者
    • 尤其像我们这种多次创业的人，很多人对我们都抱有很大的期待，但这给我很大的压力。
    • 这句话给我很大的压力，对我的下一次创业可能也并不是那么好。
在否定中继续向前走

创业中的反思与改变

  • 在过去的创业中，肯定有很多值得总结的地方
    • 如果我再创业，应该能从上一段创业中学到些什么。
  • 必须要在沉下来的这段时间，好好反思这段经历，重新思考自己应该有哪些改变
    • 这会使我未来的创业路走得更好一些。

对未来的期待与规划

  • 我希望未来的我，能够始终处在一个重新思考的状态，不断否定昨天的自己
    • 现在的反思，未必是下一次创业的圣经，也许本身不见得有多正确。
    • 也许我会继续在未来的创业路上不断否定今天的结论。
  • 在未来，我将继续：to refresh myself, rethink the world,and rebuild a new business
    • 这何尝不是一种更好的状态，不是一种新的思维方式？

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