《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》AI 大纲

VUCA时代的挑战与焦虑

• VUCA时代知识迭代迅猛，信息超载，变化让人应接不暇
  • 大数据、人工智能、虚拟现实、区块链、计算神经学、智适应等层出不穷。
• 企业面临激烈的市场竞争和快速变化的客户需求
  • “90后”开始步入而立之年，“00后”已经逐渐成为消费主力军。
  • 企业每时每刻都面临大大小小的商业抉择，市场留给企业的反应窗口期却越来越短。
• 人工智能正在取代部分高薪人类岗位
  • 斯坦福大学的最新研究指出，人工智能对分析师、销售经理、程序员、理财顾问等对受教育程度要求高的高薪职业冲击之大。
• 人们面临巨大的职场压力，处于P.A.I.D.的亚健康状态
  • “Pressured”指的是压力大，人们总在做事。
  • “Action Addicted”指的是人们没有时间思考，怕丧失机会而不得不尽快行动。
  • “Information Overload”指的是信息超载，信息唾手可得却真假难辨。
  • 很多人经常处于不集中、不聚焦的“Distracted”状态。

错不起的选择

• 企业和个人在发展的特定时期都会遇到重大决策的三岔路口
  • 这些选择所产生的冲击远超日常的琐事，它们关系个人事业成败或公司未来的存亡。
• “百万美元”的问题常常事关企业战略方向或个人未来的发展轨迹
  • 中国最大的白色家电公司如何拓展新品类？
  • 中国最大的计算机厂商今后5年的全球发展战略是什么？
  • 世界500强医疗设备公司如何进入中国市场？其产品是否需要为中国定制？
  • 某国央行需不需要推行货币电子化，如需要，推行的步骤是什么？
  • 我喜欢投资，可现在是名码农，该如何转行？
  • 我应不应该去创业？如果去，什么时候合适？应该做哪些准备？
  • 我应该出国留学，还是在国内读个硕士？学位对长远发展有帮助吗？
  • 如何才能在团队中脱颖而出，补短板还是增强项？

飞越“舒适区”和“快速思考”

• “焦虑”很大程度上源于对未来的不确定
  • 在VUCA时代，很多事情的发生常常出乎意料。
• 要养成理性思考、理性办事的习惯，人们首先要走出心理上的舒适区和大脑快速思考的本能
  • 心理上的舒适区就是人们常年形成的固化思维方式和被思维方式决定的习惯、观念或行为等。
  • 产生“焦虑”的大脑也会跟着捣乱，本能地排斥理性思考。

斜杠——神一般的存在

• 斜杠大神们可以身兼数职，职业头衔中的斜杠意味着这些职业之间不是“或者”的选择关系，而是可“同时”拥有的并列关系
  • 埃隆·马斯克(Elon Musk)就是一个公认的斜杠跨界之王：坐拥“金融专家”“电动汽车之父”“宇宙探索者”“创新者”“梦想家”等头衔。
  • 世界顶级战略咨询公司麦肯锡(McKinsey&Co.)是盛产斜杠大神的神奇公司。
• 斜杠们有许多相通之处：做事能快速学习并融会贯通，具有超强的自律自控能力和适应能力；做人自信、坚定、边界感强，人生方向感强；对“焦虑”拥有强大的免疫力，同时还会用积极乐观且入世的人生态度感染并引领周边的人
  • 斜杠们拥有什么诀窍对抗焦虑，做到事半功倍呢？既然麦肯锡是“斜杠大本营”，那斜杠的产生跟麦肯锡公司的方法论和文化有没有必然联系？

结构化战略思维：斜杠大神的秘密武器

• 麦肯锡在其内部推行的“结构化战略思维”和其应用方法无疑是成功的核心法宝
  • 麦肯锡是世界知名的战略咨询公司，是一家专门为大型企业解决各种至难商业问题的智囊公司。
  • 麦肯锡并没有像绝大多数咨询公司那样把团队按照专业背景分类，让咨询师聚焦某领域，以培养出行业专家。
  • 按照“不确定是焦虑诱因之一”的简单逻辑，像麦肯锡这样把“‘不确定’可以说是唯一的‘确定’”作为常态的公司，理应是“焦虑”的重灾区。然而，在项目中，麦肯锡的团队成员呈现出与“焦虑”截然不同的健康状态。

结构化战略思维的定义

• 结构化战略思维是一种学习如何学习的认知方法，是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
• “结构化”是方法手段，“战略”是问题属性和高度。

战略的概念和战略思维的特色

• 战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧
  • 以“田忌赛马”为例，田忌赢在“术”，但从战略角度讲，他所在的赛马团队已经输得一塌糊涂。
• 战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程
  • 在公司或个人发展的初始期和关键拐点，往往“选择比努力更重要”。
  • 战略思维是相对于专家思维的一种思考方法，它强迫我们放下过往的经验，从大局和“盒外”思考中长期的发展方向。
  • 战略思维并不关注学习静态的知识，也超越了战术层面的小聪明，而是帮助企业或个体在面对不确定的未来时，以严谨逻辑和数字为支撑，做出理性的方向性选择，以避免大量无谓的南辕北辙式的资源浪费。

结构化战略思维的学习和应用

• 结构化战略思维是后天习得的思维方式和工作方法
  • 学习这套方法并持续实践，就能够打破画地为牢的舒适区，善于启动大脑理性的系统2慢性思考，快速学习和认知，并能自信且体系化地解决各种至难问题。

问题观的重塑

• 斜杠大神们的成功引发了对他们能力的质疑
  • 人们把他们超群的能力和斐然的成绩归为“天赋”“运气”或“骗术”。
• “问题观”上的偏颇会引发个体面对挑战时的行为差异
  • 人们质疑斜杠大神的理由是“术业有专攻”，跨界必须掌握专业知识。
  • 没有专业知识而跨界是不可思议的，甚至是疑似“无源之水”类的障眼法。

专业思维的定义及优势

• 专业思维是自下而上的学习方法，通过线性过程学习所有底层细节知识点后再提炼对整体的理解
  • 每门课程的老师都会从教材的第1页开始，按顺序线性讲解到最后1页，最后测验学生理解内化的程度。
• 专业思维的优势在于面对重复发生的有关具体技术或技巧类问题时，有良好知识和经验积累的熟手是解决这类问题的不二人选
  • 比如，病患要做手术的时候，谁会希望实习生拿自己练手？所有人都希望由经验丰富的医生操刀。

专业思维的局限性

• 学习周期长，随着学科细分和知识积累的指数倍增加，单个个体已经很难成为多领域的专家
  • VUCA时代已经不可能再见到文艺复兴时期达·芬奇般的传奇人物——可以在绘画、生物学、植物学和建筑学多个领域成为泰斗。
• 如果专业和经验运用不当会严重限制创新
  • 自下而上线性发展本身就排斥盒外思维的冲击。代代相传的经典不容置疑，就算已经脱离了社会现实和需求也无法自我修正。
  • 另外，过往专业的成功经验也会被不自觉地滥用。正如武林中的所谓“一招打遍天下无敌手”，专家习惯从过往的方案出发考虑所有新问题。

战略思维的定义及优势

• 战略思维是自上而下的方法，直接从问题本身着手，仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维“切”的方法分解问题
  • 这种思维方式不会因缺乏相关的专业知识和经验而纠结。
• 战略思维的优势在于在时间压力大、缺乏专业知识、资源受限、无可借鉴经验、问题偏重全局或大方向等情况下，显示出快速认知的优势
  • 在面对跨界的战略类问题时，战略思维则更容易成为思考方式的首选。

战略思维赋予的跨界自信

• 思辨者的自信并非基于专业知识和经验，而源于超越具体技能的解决问题的能力
  • 不论在行业、企业阶段、状态、科技、产品等方面存在多大的差异，在思辨者眼里，战略问题和前文所述的各种“百万美元”的重要问题在本质上都同样是问题，而只要是问题，就都可以凭借结构化战略思维和自上而下的方法找到解决方案。

跨界的“简单按钮”

• 战略思维要求我们超越问题的细节，从更高层面看待所有可能的解决方案
  • 超越细节意味着，尽管所在的行业不同，但相同或类似的战略问题的解法很可能具有普适性。
• 斜杠大神们无论面对何种行业的战略问题，都像是在口袋里揣了一个操作简单的跨界解决问题按钮
  • 即使没有丰富的专业背景知识，也可以信心满满、一板一眼地从容面对。

企业战略问题的标准回答

• 企业转型问题：从人、系统和流程三个层面来看
  • “人”按人力资源管理角度可分为人才的招聘、培训和成长、激励等。
  • “系统”可以按系统功能拆分成客户管理、项目管理、财务管理等系统。
  • “流程”可以按产品生命周期分为研发流程、生产流程、销售流程和售后服务流程等。
• 成功要素问题：需要具备团队的能力、动力和可调配的资源三个因素。
• 盈利能力问题：内部运营上注意开源和节流两个方面。
• 新零售问题：人、货、场三个方面。

结构化“切”分的高手

• 利用树状结构展开陈述，是结构化“切”分的高手
  • 分解出来的框架在逻辑上是无懈可击的，就连“鸡蛋里挑骨头”的苛刻受众也很难找到逻辑上的纰漏。
  • 这套结构超越了具体产业或项目背景，是具有十足普适特性的框架。
  • 前文列举的“套路”虽然分析线条比较粗犷，但确是深度思考的起点，可以引导我们深入讨论问题的“下一层面的细节”。
• 貌似“套路”的框架在本质上是对特定问题结构化“切”分后的战略思维的产物
  • 我们树立了正确的“问题观”并熟练掌握了结构化战略思维基本功后，面对任何战略问题都有自信和能力创造出更多、更好的适合实际问题的分析框架。

“切”名词是结构化战略思维的起点

• “切”是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功
  • 结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循后文介绍的“MECE”原则。
  • 结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构。
• 切分名词是最容易理解的，也是人们最擅长的
  • 名词的子目录分类是人们从小就被反复强化的必学内容。
  • 任何常用的名词品类，都可以用多个维度来划分下一层的子分类。

MECE原则为核心

• MECE原则要求结构化切分后要达到子分类相互独立无重叠，子分类加起来穷尽全部可能
  • 这些原则听起来有些高深和晦涩，但其核心理念并不难理解，人们很多时候都在无意识地应用这些原则。
  • 尤其我们在进行常用的名词切分时，会自然地遵循这两条基本原则，任何违反约定俗成的分类我们都会察觉到其中的不妥。
• 使用MECE原则切分时，尤其是在商业战略类问题的讨论中，要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准
  • 如果缺乏量化客观标准，虽然切分也同时满足MECE的两项要求，但每次对子品类具体个体归属的判断都会面临模棱两可的窘境。
  • 结构化战略思维十分强调科学精准划分，杜绝简单粗线条的划分。

“切”名词可产生商业洞见

• 精准的名词切分可以给公司战略提供方向性建议
  • 例如，切分“用户”的例子，用户画像是公司产品和市场等战略方向的重要决策因素之一，其功用巨大，甚至可以引导公司核心业务部门的工作方向。
  • 例如，切“产品”的例子，通过3步操作，一个“艺人资源配置量化参考系统”的雏形就诞生了。它虽然不是资源分配的唯一依据，但在实战中却可以为管理者决策提供关键参考输入。
• 对核心业务品类(名词)的深入分析是公司战略讨论的起点
  • 这种思路其实早已渗入现代公司管理。经常被应用的公司管理IT数字化系统，如客户管理系统CRM(Client Relationship Management)和产品信息管理系统PIM(Product Information Management)，其顶层设计从商业视角理解无非是在行业最佳解决方案的基础上，对关键核心名词的重要维度在数字化之后做深入而细致的记录、判断、筛选、排序、更新、备份等并利用IT系统进行相应的流程管理。

结构化战略思维中的“切”问题

• “切”问题是“不自然”的思考方式，需要我们有意识地强迫启动
  • 面对问题，尤其是熟悉或相对简单的问题，人们有强烈的本能冲动在短时间内找到答案，常常会用直觉感性的系统1代替理性的系统2。
• “切”问题虽然要比“切”名词更复杂，但所遵循的同样是MECE原则
  • 在符合MECE原则的基础上，“切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。

公式法和子目录列举法在“切”问题中的应用

• 公式法：解决净利问题，无非是从两个层面入手，一是开源，二是节流
  • “开源节流”是解决净利问题的公理，因为它源于经典工商管理领域利润的计算公式：利润=收入-成本。
  • 在这个公式里，要提升等号左边的利润项无非有两种方法：要么在成本不变的情况下提升收入(开源)，要么在收入不变的情况下降低成本(节流)。
• 子目录列举法：MECE地穷尽列举子目录项
  • 销售数量的提升因素除了价格之外还有产品、渠道和推广三大因素。
  • 影响感知价值的因素包括品牌、原材料、包装和科技等。

流程法和逻辑框架法在“切”问题中的应用

• 流程法：把问题按照某种流程步骤串起来
  • 以“公司发展”为例，可以在“开源节流”切分之前，先了解公司发展状态，同时输出自己对企业管理周期的认识，加以对比。
  • 制造业的产品基本都会经过研发、生产、市场和销售以及售后服务这4个流程阶段。
• 逻辑框架法：按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分
  • 比如“切”广告管理，用逻辑法可将之分为内部和外部(第三层)。内部有站内资源、官方媒体、社群社区等。外部有不同广告渠道，如广告联盟/DSP平台、搜索引擎、微信等自媒体，以及媒体平台等(第四层)。

从单一维度到多维度的飞跃

• 单一维度思考的局限性
  • 单一维度的图表类型包括线图、饼图、柱状图和流程图，虽然有一定的视觉展示效果，但是从逻辑思考的深度来说，这类图表是相对初级的。
• 多维度思考的必要性和优势
  • 要显示思辨者思考的广度和深度，必须具备从单一维度到多维度思考和沟通的飞跃，学会制作多维图谱。

多维度思考的应用场景

• 项目优先级的判断
  • 用多维度“切”的功夫判断项目优先级，如项目规模(收入/投入)、项目业务类型、项目战略重要性、项目执行难度、项目周期、项目负责部门、项目频率和有无外部参与等。
  • 通过战略图谱分析，可以把所有项目“切”成四个基础类型，并且为每个类型推导出相对容易理解的可实施的策略。
• 择偶标准的制定
  • 用多维度“切”男性这个群体，如财富，为女方花钱的意愿等，可以把所有男性候选人“切”成四个基础类型，并且为每个类型推导出相对容易理解的可实施的策略。

维度与数据科学

• 数据科学中维度的寻找和应用
  • 在数据科学日渐成熟的今天，有许多IT工具可以用算法帮助我们找到相关的维度。
  • 在经费允许的情况下，团队应该尽量多收集各种维度的信息，用于数据后期的深度分析和挖掘。

专家思维和战略思维的区别

• 专家思维关注具体细节，战略思维关注整体结构
  • 专家思维就像“盲人摸象”，只看到局部，而忽视了整体。
  • 战略思维则像“登高远望”，能够看到整体，把握全局。

结构化拆分的重要性

• “切”和它的MECE原则是结构化战略思维的基本功
  • “切”名词相对简单，而“切”问题的四种主要方法需要适应才能融会贯通。
  • 公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法这四种方法在应用上各有千秋，实际运用中没有唯一正确的切法，这些方法可以叠加使用。

多维图谱的作用

• 多维图谱可以比饼图、柱状图、流程图等单维度的图谱更能展现出作者思维的深度和广度
  • 多维图谱可以帮助我们简化问题、提升沟通效率，协助我们碰撞出新的商业洞见。
  • 多维图谱的起点一般是罗列“切”的维度。不论是选“项目”还是选“男朋友”，第一步都是列出核心的维度，然后找出3~5个关键维度再进一步审视。
  • 初学者前期大多不适应这种思维方法，可尝试把核心维度的组合都列举出来并考察一下，做成类似的四象限图，逐个探寻其可能带来的洞见。

结构化战略思维四大原则概述

• 结构化战略思维四大原则是思辨者在日常思考、交流和行为中所贯彻的指导性原则。
• 结构化战略思维四大原则贯穿新麦肯锡五步法的全过程，其应用范围远远超越战略项目。

数字说话原则

• 数字说话是偏重数字分析和高效交流的科学方法和行为准则。

洞见优于表象原则

• 洞见优于表象是偏重数字分析和高效交流的科学方法和行为准则。

MECE原则更多是指导思路的方法论。

假设为前提原则更多是指导思路的方法论。

数字说话的重要性

• 结构化战略思维是以数字为依据的、用严谨逻辑来推演的思维方式。
• 数字至关重要，现代社会所有真相大部分最终会汇总成数据，并以数据形式呈现和存储
  • 数据本身并不能表达任何含义，只有数据与逻辑结合在一起时，我们才能发现和表达真知灼见。

数字的概念和功用

• “数字”包含“数码化”和“数据化”两重进程
  • 数码化往往是数据化的前提，比如把一本书扫描成图像存储在计算机里并供人阅读，这是数码化，但这一步并没有完成图书数据化过程。
  • 数据化是把一种现象转化成更高级的数字形式，以一种能被搜索、统计和分析的形式呈现。
• 数据化加上数据分析已经带来人类认知的飞跃
  • 在谷歌可搜索分析数据化书籍的基础上，专门研究数据化书籍内涵的新学科“文化经济学”(Culturomics)诞生了。
  • 人们在分析数据的过程中发现了一些缺少数据化时根本无法注意到的规律。

数字都是骗人的

• 数字是客观的，但数字的产生、筛选和解读都可以人为干预甚至被污染
  • 当数字说话的时候，作为听众的我们必须有一双明辨真伪的耳朵，做出自己的独立判断。
• 形形色色的广告里充斥着大量的数字，看似客观的数字背后总有一组人在努力地想利用这些数字诱使我们做出有利于他们的行为
  • 直接用假数字是最低级的，处于骗术鄙视链的最底部。
  • 除了数字造假，还有许多更“高明”的“合理合法”的数字误导手段。

关注少数特例

• 许多伟大发明和重大发现都是对超级少数派的追问而引发的
  • 比如美国辉瑞制药生产的蓝色小药丸“伟哥”(Viagra)，全球每年可有几十亿美元销售额，造福4000多万男性，而它最初是一种心血管药物，对男性性功能障碍的疗效只是偶然被发现的。
  • 还有X光的发现、微波炉的发明等，都是源于那些对数据敏感的人，他们遇到少数特例时没有想当然地接受，而是通过执着研究做出了伟大贡献。
• 成绩卓越的人也是普通大众中的一种少数特例
  • 美国著名作家马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在2008年出版了《异类：不一样的成功启示录》一书，指出许多像披头士乐队、比尔·盖茨、乔丹等成绩卓越的人，大都遵循1万小时定律。

遭遇黑天鹅

• 在应用数字说话原则时，话不要说得太满，也不要说得太绝对
  • 虽然少见，但世界上存在“不可知的未知”。遭遇了“黑天鹅”，数字说话原则即宣告失效。

洞见与表象的区别

• 表象是每天都能见到的看起来纷繁无序的事件和各种信息。
• 洞见是能连接所有相关表象的筋络，是表象背后的根本原因
  • 单独审视每一种表象，导致这种表象出现的原因可能千差万别。
  • “工作压力大”可以是贯穿并导致所有表象产生的根本原因。
• 洞见的另一个特色是行为导向，一旦找到了洞见，解决方案基本就近在眼前了
  • 比如上述例子，如果洞见是工作压力大，那就可以采用休假等方式缓解压力。

如何提取洞见

• 寻找数字中的规律和趋势。
• 寻找极端的数字及其含义。
• 对比参照数据并分析差异。
• 寻求其他相关信息。
• 推演并提炼洞见。

洞见先行的重要性

• 无论哪种呈现形式，一定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点
  • 交流中不能假设存在“不言而喻”的洞见。
  • 读者大多时候没有时间也没有意愿解读原始数据，因此需要提出洞见来节省沟通时间，加快决策进程。

MECE原则的概念和重要性

• MECE是英文“Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive”的简写，要求切分后：子分类相互独立无重叠，子分类加起来穷尽全部可能。
• MECE原则是结构化战略思维最核心原则，也是“切”的核心要求
  • 从“切”名词到“切”问题，每次切分所用维度不同就会生成众多迥异的分支，然后再对每个分支节点进一步深度“切”分“挖”下去。

透过MECE原则看经典管理学理论

• 经典管理学理论同样遵守维度切分和MECE原则
  • 掌握了结构化战略思维的基石，可以复盘这些理论的生成过程，并创作出更符合时代要求的新框架。
• 通过学习其优势和不足来加深MECE原则的运用
  • 按照从宏观到微观、从外部到内部的顺序，审视一下最常见的几个经典管理学理论：从宏观PEST模型开始，到行业赛道吸引力的波特五力模型，然后是公司能力SWOT分析，再到内部公司管理的麦肯锡7S模型，最后看看多维度理论如BCG矩阵和消费者细分市场感知分析。

MECE原则与创造力

• 逻辑性甚至可能会催生反常规的创造性思路
  • 结构化战略思维如果用得正确，就是强制思考者脱离大脑快速思考的思维定式的严谨思考方法，要求大家先MECE全面地看待所有可能解决方案。
• 结构化战略思维方法不仅可以对已有问题进行分解并找到解决方案，甚至还能对未来发展趋势做出极具前瞻性的预测，给产品研发带来启发
  • 以苹果手机为例，当年乔布斯带领苹果团队创造性地应用触屏科技开启了移动端革命。苹果在手机行业首次大规模商用电容触摸屏，外加苹果简约优雅的设计和便捷的应用，iPad和iPhone在很长一段时间里独占移动端千亿美元市场。大家公认这场战役的拐点是苹果对触屏的商业化。
  • 可我要说，我们可以利用结构化战略思维方法提前“看到”触屏应用的场景，甚至可以预测下一轮手机“创新”可能来自何方。
  • 触屏是人机交互(Human–Computer Interaction或Human–Machine Interaction，简称HCI或HMI)的一种，就是人控制、操作计算机或机械的方法。那么问题来了：人在进行人机交互时，有哪些器官或部位可以用来对计算机或机械进行精准地操控？
  • 首先看看精准操控的定义。何为精准操控？在控制计算机时，要给计算机相对准确的指令，比如鼠标上、下、左、右的滑动，因此需要能持续性精准完成基础指令的器官完成这一操作。在这一操作中，眼睛就是合格的器官，可以精准控制眼球的动作，让这个动作成为人机互动指令的依据，而心脏或其他内脏就不太适合。
  • 结构化“切”分之后，我们可以粗略地得出第一层人机交互的可用器官或部位的名录：大脑、眼睛、嘴、手、脚和几个部位的组合。再往下一层“挖”，有些器官或部位可以按照互动方式做细分，比如最灵活的手的互动方式就可以分为触摸(温度)、按压(压力)、动作(如挥动)等。嘴也是个多才多艺的器官，互动方式有声音、气流和舌部动作等。
  • 为了简化分析，“切”到第二层时，可以把已有的科技应用与器官或部位的交互方式相匹配。比如，苹果手机的触屏属于人–手–触摸。常见的汽车驾驶是手脚动作的组合。最近包括哈佛大学在内的多家研究机构已经研发出用脑电波控制无人机的黑科技，是人–大脑–脑电波的操控。
  • 按MECE原则的要求，结构化分析应该穷尽所有可能。换句话说，在现有对人体的认知的限制下，过去、现在和未来的所有解决方案的可能性都应该毫无例外地被囊括在分析中。
  • 不妨天马行空地头脑风暴未来人机交互的新的可能性。首先看看大脑。随着对人脑的了解的深入，脑电波甚至人类意识本身应该是科技发展最前沿的焦点。大脑作为人机交互的器官在应用方式上会被更深层地挖掘，用脑电波控制无人机的黑科技已经实现，那么“心想事成”真的是指日可待。
  • 再看看其他器官选项，尤其是那些没有被完全开发利用的。或许我们会因为MECE的初步分析得出关于新的产品设计的启发。
  • “懒惰的脚趾头”就很具有开发的潜力。脚作为人机交互的部位已经被运用多年，但大多只限于力量比较大的机械操作，如开汽车时踩离合器和刹车等。脚趾头的灵活度虽然比手指差，但仍然有做“细活”的潜质。对鼠标的基本操控如点击和上下滑动，脚趾头完全可以胜任，我初步判断脚趾头绝对是人机互动领域没有开采的“金矿”。

假设为前提的概念和重要性

• 假设为前提是在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想，然后以该假想为标靶收集足够的数据证真或证伪的过程。
• “假设为前提”是结构化战略思维方法论的核心原则，与大家熟悉的经验为导向的自下而上的方法论有天壤之别
  • 由于假设为前提有悖于常规思考模式，在组织层面的落实面临更大的挑战。

假设为前提在组织层面的应用

• 在组织上，至少要项目层面，要保持相对扁平的决策架构和少而精的团队构成
  • 大多数公司的管理等级是多层级的，可以在微观项目层面营造扁平化的氛围。
  • 项目组人数不要过多，可以借鉴咨询公司战略项目3~5人的人员构成和运作方式。
  • 营造平等参与的氛围，组员在参与头脑风暴，尤其是提出假设阶段，人人平等。
• 在流程上要形成从提出假设到验证假设的闭环，确保每个假设都有指定的负责人验证并及时反馈进展
  • 新假设产生之后也要在内部及时沟通。
  • 在激励机制上，要鼓励参与，对在头脑风暴中做出突出贡献的成员进行嘉奖。
• 要逐渐形成“对事不对人”的公司文化
  • 在平等的原则下，有效地把个人和所提出的意见分开。
  • 讨论时更聚焦数据和逻辑，而不是个人自尊或私人关系。
  • 可以运用本书所介绍的概念和术语规范内部交流，比如“你的观点缺少‘数字’”“这些论据并不符合MECE原则”等。

假设为前提在个人层面的应用

• 个人应用“假设为前提”原则时，要努力将个人喜好和倾向剥离，真正客观公正地进行验证假设
  • 正如达尔文所说，“一旦事实证明错误，我就能够放弃任何假设，不管我多么喜欢这个假设”。
  • 如果公司管理层中的每个人都具备类似的心态，公司就向科学决策和管理迈出了坚实的第一步。

新麦肯锡五步法的介绍

• 新麦肯锡五步法是结构化战略思维的综合运用
  • 本书的下篇，会着重介绍结构化战略思维的综合运用，也就是新麦肯锡五步法。
• 通过新麦肯锡五步法，可以在一定程度上完成自我升级，更有信心和能力引领这个全新的VUCA时代。

新麦肯锡五步法的介绍

• 新麦肯锡五步法是在麦肯锡方法的基础上进行了适当调整，更多地从战略项目管理和实施的视角，提供端到端的管理战略问题解决的工具。
• 新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付
  • 在新麦肯锡五步法的实践过程中，前文所述维度“切”和结构化战略思维四大原则贯穿其中。

麦肯锡在解决战略项目时的基本配置

• 面对大多数战略项目，麦肯锡通常会派遣一支3~5人组成的咨询师小组，用8~10周的时间完成
  • 在团队构成上，这3~5人的团队由一个核心的项目组长EM(Engagement Manager)负责带领2~3名组员。
  • 同时会有1名合伙人级别的咨询师指导，把控项目方向和进展，并引领与客户高层互动。
  • 在大多数情况下，团队成员对项目所涉及的具体业务并无可复制的专业经验，如果有需要，公司会指派内部或外部专家为项目做专业知识上的支持。

新麦肯锡五步法的实践过程

• 第1周小组成员的核心工作内容就是新麦肯锡五步法的前两步(定义问题、结构化分析)
  • 团队会根据分析结果生成对本次战略项目的“第一天的答案和第一周的答案”(这也是提出初步的假设的步骤)。
• 在项目剩余的大部分时间(第2~7周或第9周)内，团队主要完成提出假设和验证假设以及提出新假设和验证新假设的循环
  • 如果一切顺利，团队会在项目的最后一周(第8周或第10周)进行最后成果展示的准备和项目的最终交付。

定义问题的重要性

• 定义问题是问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步
  • 定义问题的最终产物应该是一个清晰的问题陈述。
• 定义问题对从根本上解决问题具有重大指导意义
  • 问题定义出现偏差将直接导致其他步骤出现偏差，最终答非所问或解决了错误的问题。

定义问题的方法

• 通过连续追问“为什么”，深入了解问题的真正原因和诉求
  • M公司合伙人通过三个连续“为什么”，已经更多地了解到客户敲钉子的真正原因和诉求。
• 从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么——解决什么问题”。

定义问题的价值

• 在新产品大面积量产之前提出关键性问题，引导决策人从用户刚需角度出发重新思考和定义问题
  • 如果产品选型在战略方向存在偏差，公司就会浪费巨大的资源，同时也会丧失宝贵的市场机会窗口。
• 刺激企业管理层重新审视产品逻辑，从产品本位回归需求本位
  • 产品本位是成功的大企业中较为常见的产品逻辑，是指决策过度依赖产品优势，单纯从产品本身思考，而忽视以市场需求为导向的逻辑。

定义正确问题的衡量标准

• 当正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症
  • 定义了正确的问题后，着手解决这个问题时就会发现问题表象发生了根本性的改变。
  • 被影响的人会在深层行为上发生变化，从而使问题完全得到解决，而不是“拆了东墙补西墙”的暂时缓解。

定义问题的实例分析

• 太太的“灵魂拷问”
  • 假设“两个包买哪个”是要解决的问题，我在脑海中快速地分析了所有可能性，发现这是个无解的问题。
  • “两个包买哪个”应该不是真正的问题，定义问题要求我们控制住立刻解决问题的冲动，试图去探究和理解表层问题背后的其他深层次的动因。
  • 那真正要解决的问题到底是什么？不是“买哪个包”，而是“如何让太太认为我的钱就是她自己的钱”。

定义问题的重要性

• 正确定义问题会让人们做出针对正确问题的深层行为的根本改变，从而使问题完全得到解决
  • 工作场景中也一样，经常见到管理者处于“救火”的状态，忙于解决各种具体问题。
  • 当我们习惯性地快速落实短期方案而没有理解表层问题背后真实的问题时，就很容易会出现“按下葫芦浮起瓢”的窘境。

如何定义问题

• 及时让上级或需求方参与并提供反馈至关重要
  • 《哈佛商业评论》的《向上管理：如何与老板相处》一文提出4点建议加速共识达成：让决策人深入参与讨论过程、把决策拆分成具体步骤并落实初期的任务、建立信任、反复沟通。
• 仔细思考问题背景、成功标准、问题边界、限制条件、重要相关人和可调配资源这六大方面的细节
  • 在确认问题方向后，该工具可用于指导团队在细节层面精准把握问题定义的框架。
  • 第一步要摸清问题的大背景，从全局角度看待这个具体问题。
  • 第二步要定义成功解决问题的最终验证标准。
  • 第三步是明确问题的边界。
  • 第四步是弄清楚解决问题时的限制条件。
  • 第五步需要明确问题解决的相关人员和责任人。
  • 第六步是明确能调配的资源。

结构化分析问题的核心：“切”问题

• “切”问题分为子目录列举法、公式法、流程法和逻辑框架法
  • 不管是对名词还是对问题进行结构化拆分，遵循的原则都是MECE原则。
• 多维图谱是结构化战略分析到位的标志性产出之一
  • 在第3章结构化战略思维四大原则的MECE原则讲解中，有更多关于结构化分析的细节和案例。

归纳法与演绎法

• 归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，演绎法是从“一般”到“个别”的方法
  • 归纳法通常是演绎法的基础，作为演绎法出发点的一般原理往往是通过归纳法得来的。
  • 演绎法是归纳法的前提，为归纳法提供理论指导和论证。
• 归纳法容易产生明显的逻辑漏洞，演绎法是自上而下的，也就是从公理推出个体的判断，比归纳法更加严谨和科学
  • 在有限的资源情况下，我们永远无法查看所有可能的个例。选择性地或不成比例地罗列某种情形，归纳法就容易成为误导的工具。
  • 演绎法的错误不在于逻辑推理自身的漏洞，而往往出现在应用层面。

相关关系与因果关系

• 相关关系是指一个变量变化的同时，另一个变量也会随之发生变化，但不能确定一个变量变化是不是另一个变量变化的原因
  • 比如刮风和下雨通常一起发生，两者有很强的相关性，但不能肯定是谁导致了谁。
• 因果关系意指有某些事物发生作为起因就一定会有某些结果的发生
  • 最简单的因果关系验证实验需要以下4种可能性矩阵来收集数据。
  • 能严格地控制其他因素，即去掉混淆变量，并把这四套数据收集齐全已经是相当大的挑战了。
  • 要真正确认因果关系，还要用以下的数学公式来验证。
• 在很多时候，因果关系是人们后知后觉，从不可逆的灾难性后果中发现的
  • 渡渡鸟的灭绝和卡伐利亚树就是这样的例子。
• 误把相关关系当作因果关系是一种常见的逻辑谬误
  • 鲨鱼爱草莓的故事是典型的把相关关系误认为是因果关系的案例。
  • “比利山羊的诅咒”就是典型的因果关系谬误。

结构化分析问题的“切”的方法和MECE原则

• “切”是思辨者至关重要的基本功，通过4种不同“切”的方法来分解同一问题
  • 维度切分是把利器，用到极致可以直接分解、简化问题，然后再深“挖”，也就是沿着上一层每个支点再度切分，直至从更深层次、更全面地揭示问题的实质。
• 解决问题的确首先要有初生牛犊不怕虎的劲头，但也要记住要“切”干净，小心以偏概全，步入“切”的误区
  • 如果不去试错、不去努力做结构化分析，问题就不会被分解，“切”的能力也就永远不能精进。

单一维度切分的局限性和多维度分析的必要性

• 单一维度切分可能会忽略其他重要属性，导致结论以偏概全
  • 以“切”名词为例，切“人”这个品类的时候，用性别维度可切分成“男人”和“女人”。性别维度是单一维度，如此切分，可以辨别数据中男女性别特征。可是如果只停留在性别维度，其他属性就被隐藏了，比如年龄、职业、地域等。
• 多维度分析可以更全面地揭示问题的实质，避免盲区
  • 为了准确地提炼出“二三线城市年轻女性”这个相关维度，V品牌的市场人员收集了十几个相关维度，如职业、收入水平等，并进行了细致的数据分析。

“病患触点”案例的启示

• “病患触点”案例展示了单一维度切分的局限性
  • 团队用“病患触点”单一流程来“切”问题，在“结构化分析”这一步就存在疏漏，如果不及时修正，后果就会很严重。
• 多维度分析可以避免盲区，更全面地揭示问题的实质
  • 了解了视角的局限性之后，团队马上开始第二轮头脑风暴。这次风暴有侧重地聚焦：除病患之外，医院还有哪些核心人群的视角必须予以重视。医院核心人群无非是医生、管理人员和CTO等。接着就用列举法把CTO和医生能看到的产品和服务罗列出来，医院管理系统就被包含在内了。

提出假设的功能

• 提出假设旨在生成相关假设，为后面验证假设做验证的标靶
  • 结构化分析过程要提供问题解决的基本逻辑框架，而提出假设旨在生成相关假设。
• 提出假设是自上而下方法论的核心原则的实战落地
  • 它要求团队在项目初期还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。
• 提出假设是问题解决中最具创造性的过程
  • 一般提出的假设只用于内部讨论，而杜绝向外透露。

提出假设的具体应用

• 访谈提纲的核心内容是沿着“病患触点”结构而生成的众多假设
  • 在实战中，访谈提纲中还要有一系列起始假设作为访谈时验证的标靶。
• 提出假设不仅是发生在项目初期，更贯穿了整个项目过程
  • 和第四步验证假设构成循序渐进的自循环过程。

头脑风暴的定义和重要性

• 头脑风暴是提出假设的关键举措，也是战略咨询公司最常用的解题工具之一
  • 头脑风暴采用一种非正式的讨论方式生成关键思路或观点。
• 头脑风暴在项目初期至关重要，尤其在定义问题、结构化分析和提出假设阶段，它会直接生成“第一天的答案”
  • 头脑风暴(Problem Solve,PS)几乎是每天都发生的小组活动。

头脑风暴的特点和原则

• 头脑风暴与一般业务研讨有明显的区别，它要求团队成员以放松的心态参与讨论，不要努力显示自己的聪明或高明
  • 在讨论中，任何观点都是平等的，没有哪个观点是“愚蠢的”。
  • 参加头脑风暴的成员自由畅谈，对事不对人地坦诚反馈，用积极的态度面对每个意见。
• 头脑风暴遵循3个原则：差异、平等和发散
  • “差异”是对假设本身的要求，同时也是对头脑风暴参与者的要求。
  • “平等”能保证头脑风暴参与者破除壁垒，不受限制地阐述自己的看法。
  • 头脑风暴要有创造性。提出的假设可以是天马行空“发散”思维，越是盒外思维就越能挑战已有的固化思维，带来突破性创新的可能。

头脑风暴的实施过程

• 头脑风暴一般发生在有白板的会议室，团队选出一名协调者，他手持白板笔，主要责任是组织大家讨论并把要点总结、归类、提炼书并写在白板上
  • 在一场头脑风暴会中，麦肯锡核心项目团队一般有3~5人，外加其他参与者，理想的人数应控制在3~8人之间，以确保讨论中的互动和个人贡献的最大化。
• 头脑风暴的发生频率并不固定，它几乎可以发生在问题解决过程的任何阶段
  • 在麦肯锡战略项目小组中，头脑风暴(Problem Solve,PS)几乎是每天都发生的小组活动。

专家过早参与提出假设的问题

• 专家过早参与会跳过新麦肯锡五步法的前四步，直接给出他的所谓“正确”答案。
• 专家思维会阻碍新麦肯锡五步法的进行，产生激烈的冲突
  • 专家如果没有经过体系化的结构化战略思维训练，势必会习惯于“专家思维”，与自上而下思维方式的体现产生激烈的冲突。

提出假设的重要性

• 提出假设是新麦肯锡五步法里承上启下的关键一环
  • 提出假设的过程，尤其是最初期的头脑风暴活动，即使专家招之即来，也不能过早地让专家参与到讨论中。
• 提出假设需要适应和在实践中反复磨炼
  • 这一步完全不同于毫无根据的“拍脑袋”，在新麦肯锡五步法里有严格的“验证假设”的过程，会及时修正错误并提出新的假设，形成科学验证的闭环。

验证假设的功能和方法

• 验证假设是通过严谨的科学方法验证之前提出的假设是否正确
  • 在新麦肯锡五步法中，提出假设和验证假设之间是反复并逐渐深入的循环。
• 验证假设需要收集的信息量很大，分为案头调研和实地调研两种
  • 案头调研一般关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料库等。
  • 实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据。
• 实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作，有访谈、调查和实验等
  • 例如，调研问卷的投放和收集、各种相关人群的筛选与访谈(如消费者、竞争对手等)、实地观察和产品或服务体验等。
• 调研收集信息的原则通常是，以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，在使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性
  • 如果在实地调研收集数据时有新发现而生成新的假设，就要再经过同样严谨的验证，如此循环，直到最终寻找到问题解决的最佳方案。

实地调研的重要性

• 实地调研是咨询行业的基本功，需要调研者具有全面的能力
  • 商业敏感度、表达沟通能力、自驱力、情商(如同理心)和数字分析技能等。

访谈的小技巧

• 对被访者有足够的尊重，懂得聆听和提炼
  • 访谈是个互动性很强的过程，有经验的访谈者会试图理解对方的立场和对这次访谈的看法。
  • 聆听后的提炼也是关键，访谈者要时常用自己的理解提炼对方的观点。
• 对话中要输入新的增值信息，具有足够的知识储备
  • 被访者对本行业很熟悉，但对其他行业尤其是高速变化中的新兴行业，很可能没有最新的知识储备。
  • 如果可以适时地输入新的增值信息或创造性的思路，被访者会感到谈话不是单方向的信息榨取，而是真正有营养的双向交流和头脑风暴。
• 要有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度
  • 在彼此尊重又能提供增值信息的基础上，访谈者还要有非常强烈的结果导向意识，不达目的誓不罢休。
  • 访谈中要力争得出确切的结论；没有确切结论的访谈意味着在浪费时间和资源，也必定是个失败的访谈，需要后期复盘反省。
• 访谈永远不是一次性的“交易”，访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系
  • 双方在访谈前要充分准备，在访谈中要努力避免浪费对方的时间。
  • 访谈者应在讨论中始终保持“对事不对人”的客观立场，让被访者不会有被评估或追责的误解。
• 访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度
  • 在大多数情况下，汇总信息时要保持匿名，如果要实名引用被访者的陈述必须经过被访者的同意。

示例：通过高效访谈验证假设

• 访谈者通过锲而不舍、刨根问底的努力，更多关于远程医疗的实际情况浮出水面
  • 访谈者：“X医生，远程医疗是今年的潮流，媒体中曾有本院应用远程医疗的相关报道。我是个医疗设备领域的外行，您能和我分享一下为什么我们停止使用这个技术吗？局限性到底有哪些？”。
  • X医生开始吐槽远程医疗的各种毛病：图像传输慢、视频卡顿、数据格式不符合本院标准、流程不通畅、远程协作培训不到位等。
  • 访谈者追问一句：“谢谢您的分享。我现在终于理解远程医疗在三甲医院不适合的原因了。那么，您听说过其他医院还在使用这种技术和设备吗？”。
  • X医生说有个同学在二线城市的小医院，最近还在朋友圈晒远程医疗。这时，访谈者要了那位医生的联系方式，此次访谈结束后就约时间安排下一次信息收集了。

交付前的精心准备

• 项目负责人和团队成员一遍又一遍地仔细审视即将交付的成果
  • 项目本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。
• 严肃对待沟通方式并制订沟通计划
  • 在正式的交付会议前，项目负责人要与核心决策人员沟通解决方案的大致方向，并得到相应反馈。
  • 要预测沟通过程中决策人员可能的态度，对可能受到的挑战和阻力作相应的准备，并制订应急备用计划。
• 交付的形式和流程要完美
  • 项目负责人要精心安排汇报展示的PPT及其他辅助材料，并经过多次排练确保万无一失。

交付会议的关键战役

• 交付会议是战略项目的最后一个关键战役
  • 项目主要决策者和各相关方都被邀请到一起，共同讨论战略咨询团队提出的解决方案。
• 团队必须严阵以待、全力以赴
  • 这种准备不仅包括将新麦肯锡五步法中介绍的各步骤做到位，还包括交付中各种技巧和艺术的准备。

示例：答题器的奥秘

• 在最终交付会议中加了一个流程：在会议开始之前开展一轮匿名答题活动
  • 每位参会者在落座之后都收到一个答题器，在正式开始分享项目成果之前，所有人一起做个简短的匿名调查问卷，并实时将投票结果公之于众。
• 答题的过程让会议参与者从心理上感受到“权力的变化”
  • 投票器营造了一个“做题”的场景，在这个场景中，答题者处于类似“学生”的弱势地位，每个人都期待自己的答案是正确的。
  • 这样，小小的答题器就把带有进攻性的有敌意的听众瞬间转化成相对弱势的群体，从而大大降低了我们在会议内容上的沟通难度。

高效商务沟通的形式

• 高效沟通，有时也被戏称为“讲故事”的能力，是当代企业管理者应具备的核心能力之一
  • 以色列历史学者尤瓦尔·赫拉利(Yuval Harari)在《人类简史》中对人类群体高效沟通有十分有趣的阐述。
  • 在现代大型企业中，由于分工细化和国际化协作等，管理者大多早已脱离具体做事的岗位，无法面面俱到地以身作则。这也要求管理者必须依靠超强的沟通能力，会“讲故事”，把公司文化、战略和产品理念等尽量无损地沟通并贯彻到一线。
• 沟通的复杂性在三个层面为高效交流设置了障碍：沟通是双向甚至多向的，沟通是多层面的，沟通也是多形式的
  • 我们能清晰、简洁地单向发送信息只是沟通的第一步，还要倾听、反馈和引导互动，最终达成共识。
  • 内容包括信息、洞见甚至个性化的情绪和情感。沟通的高手往往拥有融入个人情感的鲜明风格，将沟通上升到艺术层面。
  • 仅商务沟通就可以有好几种呈现形式，如口头陈述、文档备忘录、开会常用的PPT和白板演示等。

商务沟通的外部影响要素

• 在选择商务沟通的呈现形式和具体沟通内容时，我们要注意以下4个外部影响要素：时间、物理空间、目的和偏好
  • 时间：根据项目的周期和进展来选择沟通方式和设计沟通内容。
  • 物理空间：关键的商务沟通一定要提前准备好会议的场地和设备，这一切都出于对参会者的尊重。
  • 目的：商业沟通要以结果为导向，要明确沟通想达到的目的。
  • 听众的交流习惯/偏好：每个公司交流的风格不尽相同，项目团队应予以尊重并适应。

商务沟通的3S原则

• 严谨缜密的战略：重要的商务沟通需要宏观战略和具体战术部署
  • 在沟通的内容和频率上，要保持平衡的“度”。
  • 要认清内部交流和对外沟通是两种截然不同的交流方式，应予以严格区分。
• 紧凑的结构：高效沟通必须有结构
  • 拥有结构化战略思维能力后，对要解决的问题已经可以系统化地拆分，为沟通的结构打下坚实的基础。
• 专业的风格：沟通的方式不同，专业的风格也各有特色
  • 比如PPT，咨询公司非常强调PPT风格的统一。
  • 除了颜色，咨询公司还强调视觉上的简洁。

商务沟通的工具

• 金字塔原则：任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持
  • 金字塔结构的每一层相对于上一层节点也要符合MECE原则：每个论点或论据要相互独立不重叠；加起来是上一节点的全部相关内容。
• 故事线：将故事的核心要素用最常用的顺序串联起来
  • 商业计划书类文档都要遵守故事线原则。一般来讲，故事线是5W2H分析法(又叫七问分析法)的简化版。
• SCP叙述框架：用鲜明的线性叙述环环相扣地描述了某个商业赛道的状况
  • SCP是“规则/结构”(Structure)“行为”(Conduct)和“业绩”(Performance)的组合。
• 点线大纲：简短介绍一个和“故事线”相辅相成的实用呈现工具
  • 点线大纲是战略咨询公司内部常用的交流形式，主要作为沟通战略分析核心要点和支持素材的有效载体。

高效商务沟通需要注意的细节

• 至简原则：在保证高效的前提下将内容的复杂度降到最低
  • “至简原则”要求通过换位思考、提炼和清晰阐述3个要素，全面、细致地探究商务沟通的核心和本质。
• 风格呈现：麦肯锡的200种蓝
  • 麦肯锡对呈现形式和风格的要求远不止于颜色。公司里经常听到不同版本的近乎鸡蛋里挑骨头的传说。

新麦肯锡五步法的局限

• 新麦肯锡五步法擅长解决没有过往先例的至难的战略性问题
  • 新麦肯锡五步法能让团队充满信心地快速认知和学习，大胆假设并仔细验证后快速生成最佳解决方案。
• 面对常见的重复性的专业问题时，更好的选择是咨询已经拥有扎实知识储备的专家
  • 专家们厚积薄发地体系化学习某一细分领域，并经过多年实践的磨炼，会用行业最佳解决方案来快速解决具体问题。

思辨者的优势

• 思辨者具有清晰度、准确度、精准度、相关性、重要性、深度、广度、公正性和逻辑正确程度等优势。
• 思辨者具有自我方向性、自我纪律约束、自我审视监督和自我修正等四大特色。

麦肯锡公司的价值观和愿景

• 麦肯锡公司的价值观强调个人的发展，把培养思辨者当成公司最重要的使命之一
  • 公司愿景一栏明确写着：麦肯锡旨在“建立一个有吸引力、能帮助成长、令人兴奋并能留住卓越人才的伟大公司”。

麦肯锡公司的人才机制

• 麦肯锡公司的“秘密武器”之一即其独特的人才机制，包括培训体系、沉浸式的导师制度和著名的“非升即出”末位淘汰筛选机制等
  • 当理性思辨融入企业DNA，就会产生超强的协同力，麦肯锡团队的能力远远大于聪明人个体能力的叠加。
  • 经过历代麦肯锡人坚持不懈的贯彻，公司形成了一个可持续的思辨者共赢的健康生态。

培养结构化战略思维需要养成的十个习惯

• 敢于求知，保持好奇心，不断学习新知识。
• 深入思考，形成自己的观点，不人云亦云。
• 精确表达，清晰阐述自己的观点，让人容易理解。
• 注重实践，将理论知识应用到实际工作中，不断验证和修正。
• 接受反馈，倾听他人的意见，不断改进自己的思维和行为。
• 团队合作，与他人共同解决问题，发挥集体智慧。
• 适应变化，面对不确定性，灵活调整自己的思维和行为。
• 培养创新思维，不断探索新的解决方案，寻找更好的方法。
• 批判性思维，对信息进行客观分析，避免偏见和误解。
• 持续学习，不断更新自己的知识体系，适应时代发展的变化。

“反对的责任”的定义与重要性

• “反对的责任”是指在公司内部的交流中，要勇于说出自己的不同意见
  • 如果你有不同想法或掌握关键数据却迫于各种压力而沉默不语，就是一种重大失职。
• “反对的责任”是被麦肯锡尊为公司文化基石的重要原则
  • “反对的责任”也是个人培养结构化战略思维的重要举措。

如何实践“反对的责任”

• 首先要求我们要有自己独立的判断
  • 在新麦肯锡五步法全流程中，思辨者会主动思考各个环节的合理性并及时提出自己的意见。
• 提出不同意见需要用到之前提到的原则和框架
  • 不同的意见可能是判断也可能是假设。如果是假设，就需要思辨者阐明如何用数据和强逻辑来“小心求证”。如果要表达的是经过验证的真知灼见，就要采取高效的沟通方法。

“反对的责任”对思辨者的影响

• “反对的责任”有利于思辨者提升结构化思维的能力
  • 不同意见的沟通，可利用故事线和SCP等结构作为交流框架，按照换位思考、提炼和清晰阐述等要素优化沟通内容和方式。
• 结构化战略思维的能力也会反哺“反对的责任”习惯的养成
  • 它能从根本上打破由于专业性缺乏而造成的沉默，端正“问题观”，从而成为一个解决问题的思辨者。

“反对的责任”对企业的影响

• 如果企业内部只能听到一种声音，那么这样做出的决策是危险的
  • 企业缺少不同的声音也就失去了预警机制。
• 一些先进的公司很早就有意识地培养高管独立思考并勇于表达不同观点的特质
  • 谷歌就大力引进麦肯锡的“反对的责任”理念，贯彻“对事不对人”的做事风格，在讨论中鼓励和容忍不同观点，从而确保讨论出高质量的解决方案。

解决正确的问题的重要性

• 解决正确的问题是指在着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误
  • 前文提到麦肯锡团队十分重视定义问题，在新麦肯锡五步法的第一步“定义问题”上投入大量的资源。
  • 中国古语中所说的缘木求鱼、南辕北辙和英文中常说的“小狗叫错了树”(Bark the Wrong Tree)都是讲在解决问题的初期，弄清楚问题往往比解决方案本身还重要。
• 解决错误的问题从来都是做事的大忌
  • 作为一个指导原则，思辨者在没有确认问题定义的情况下，要坚决避免大规模具体问题解决层面的资源投入。

如何解决正确的问题

• 经常阶段性反思问题的正确性是思辨者的良好习惯
  • 日常工作中，我们常常忙于做事，久而久之甚至忘记了自己忙碌的缘由。
  • 思辨者要有意识地定期反思自己思考的过程，经常问自己“为什么”这么想或这么做，这样会及时发现变化并及时修正方向性偏误。
• 思辨者通过自我拷问“为什么”避免无意义的资源浪费
  • 在讨论问题时，有时会思路过度发散或沉浸在实施细节无法自拔而导致效率低下。
  • 面对复杂而重大的战略问题，思辨者定期复盘过去判断的逻辑，重新审视问题，挑战每个假设或判断，有时会有意想不到的收获。

下一层面的细节是对思维深度的不断拓展

• 大脑的系统1“快速思考”是本能的快速决策，系统2理性慢速思考才得以开启
  • 卡尼曼教授举出了一个经典例子：一个棒球棍和一个棒球一共1.10美元，已知球棍比球贵1美元，我们脑子里会马上跳出球棍1美元、球0.1美元的错误答案。
  • 尽管很快会纠正这种错误，但第一时间脑海中总是出现这个简单而错误的答案。
• 系统1快速思考是自动的、永远在线的，只有系统1快速思考面临困境时，系统2理性慢速思考才得以开启
  • 卡尼曼教授建议大家，当面临选择或判断时，应该把直觉和情感放下，要有意识地训练自己用系统2来思考。

下一层面的细节要求思辨者拒绝“假大空”言论

• 在战略和战术落地的讨论中，经常能听到放之四海而皆准却缺乏思维深度、敷衍塞责的空话
  • 比如“在正确的时间，正确的地点，做正确的事情”“今晚要吃好吃的”，等等。
• 下一层面的细节要求对问题做至少两个层次的深度挖掘才算及格
  • 对于关键而复杂的问题，MECE切分的“3–3”原则，也就是面对任何问题，能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第3层的细节。
  • 完成一次完整分解之后，要求跳出已有的逻辑框架，从全新的维度再做2次及以上类似的“切”和“挖”的练习，建造3个不同的“逻辑树”，便于对已有方案进一步改进。

总结提炼的定义和核心

• 总结提炼是面对海量信息能萃取出洞见的能力。
• 总结提炼的目的是抽丝剥茧、寻求真知的提炼
  • 要求把复杂的情况挑“干货”，即用浅显易懂平实的语言表述清楚。

总结提炼的过程和艺术性

• 总结提炼是带有艺术性的思维过程，并不完全靠技巧
  • 需要长时间、有意识的练习。
• 给别人讲述核心要点会强迫我们内化信息并用对方能听懂的语言将其重构
  • 是练习总结提炼的好方法。

总结提炼的工具和方法

• “电梯陈述”、故事线和点线大纲都是总结提炼的好工具
  • 在战略项目中，咨询团队成员时刻都会问自己，如果现在客户或领导突然出现在面前并要求对项目进行口头汇报，自己能不能有条不紊地完成30~60秒的电梯陈述？
  • 又有哪些关键洞见和决策点需要重点沟通？

总结提炼的原则和应用

• MECE原则、归纳法和演绎法都是总结提炼的宝器
  • 由于每个人对问题的切分角度、知识背景和经历不同，所产生洞见的路径也会有所差异。
• 追求极致的麦肯锡对总结提炼的要求是要简化到几个要点呢？自然就是最容易记住的3点
  • 有个小笑话说，麦肯锡内部发言的开场白都一样，都是清一色的“我有3点看法……”。
  • 如果第4个要点要说，那就拆分成3a和3b，依然是以“我有3点看法”开场，然后补充“第3点分为两部分”。

“第一天的答案”的概念和重要性

• “第一天的答案”是在时间压力下运用结构化战略思维方法的典型场景
  • “第一天的答案”要求我们在面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内(1天以内)快速形成初步思路并与相关人员分享，推进问题解决进程。
• “第一天的答案”可以广泛应用于日常工作场景
  • 比如，领导布置了新的调研工作，要有意识地要求自己能在短时间内(比如2~3小时内)，形成以假设为前提的初步思路，包括调研的框架和初步假设，并与领导做初步方向性沟通。

“第一天的答案”与自下而上专业思维和学习方法的区别

• 自下而上专业思维和学习方法需要掌握所有底层细节知识点再来提炼对整体的理解
  • 在学习新知识的时候大多数是厚积薄发的自下而上的线性过程。
• “第一天的答案”是一次完全以假设为前提的逻辑思维演练
  • 由于时间紧迫，初稿不可能建立在细致的实地调研基础上。

“第一天的答案”在麦肯锡项目初期的作用

• “第一天的答案”是项目初期最关键的交付物
  • 要求团队在信息匮乏和时间紧迫的压力下(项目的开始1~3天)，完成定义问题、结构化分析和提出假设，并整理好初步整体思路用于关键沟通。
• “第一天的答案”起到承上启下的重要作用，是解决方案的初稿
  • “第一天的答案”具体的交付物包括解决问题的逻辑框架和初步假设列表。

问正确的问题的定义和重要性

• “问正确的问题”是指在讨论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力。
• “问正确的问题”对提问者的综合素质有较高的要求，是提问者具有思考深度的体现，也是掌握结构化战略思维后能够顺利推进项目的关键
  • 在对要解决的问题定义本身理解无误的前提下，问正确的问题可以引导更深入的讨论。
  • 这种纵深或横向“挖”的深度思考能力，经常会产出之前提到的“下一层面的细节”，帮助我们提炼出真正的洞见。

问正确的问题的作用

• “问正确的问题”不光是深化讨论的工具，还有启发创造力的功效
  • 美国知名撰稿人沃伦·贝格尔(Warren Berger)在畅销书《绝佳提问》里把“美丽问题”定义为任何挑战已有成见的勇敢问题。
  • 成功的创业者往往具有这种问“美丽问题”的能力，因为这些人的主要职责就是冲击和创新，用更好的方法解决已有或全新的市场需求。

问正确的问题的实际应用案例

• 牛顿追问“为什么”才有了后来的经典理论。
• 德国物理学家伦琴(Roentgen)做常规实验时发现了穿透厚书本的射线，追问之后发现了X光。
• 埃德温·兰德(Edwin Land)听到3岁女儿问“为什么照相要等相片呢”，于是就有了设计宝丽来(Polaroid)快速成像的灵感。

思辨者对“认为”和“知道”的理解

• “认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测。
• “知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。

思辨者如何区分“认为”和“知道”

• 结构化战略思维虽然提倡大胆假设，但到调研的中后期会要求假设都经过仔细验证
  • 滞留在“认为”的假设阶段是危险的，而混淆了假设和真知，危害将更大。
• 思辨者会经常挑战已有的判断，追问到底是“认为”还是“知道”
  • 并努力运用真知和洞见作为做事的基础。

缺乏思辨能力的人的表现

• 常常将“认为”和“知道”混淆，把假设当成真知
  • “认为”成本极低而且容易产出，英文描述其为“Lip Service”，就是仅需动动嘴唇而无须用行动支持的简单服务。
  • 人们习惯于把未验证的假设粉饰成有理有据的真知，造成严重后果。

工作场景下的“认为”和“知道”

• 由于主观判断盛行，就很难做到“对事不对人”
  • 当两方为“认为”争执难分高下的时候，只能是“有理就在声高”或借助官职高低等与问题本身并不相关的因素做出决策。
• 管理者应该提升结构化战略思维的能力，明辨假设或洞见
  • 只有这样，对于不同观点的讨论焦点才会集中在逻辑和数字层面，也更具有职业精神。

移动时间轴的概念和作用

• 移动时间轴是思辨者预见未来的尝试
  • 思辨者运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴。
• 移动时间轴把未来的可能性当作已知来思考
  • 在重大决策之前，花时间再次审视计划是否周全，细节是否都到位，有没有其他符合MECE原则的可能性。

移动时间轴的应用场景

• 在大规模市场调研之前，花时间再次审视计划是否周全
  • 假设已经做完了调研，结果是产品品牌的意识很强，然后又怎么样？下一步应该怎么操作？如果品牌意识弱呢？
• 为最差的结果做准备，有意识地在计划中规避风险和能预见的陷阱
  • 我们期望最好的结果，但要为最差的结果做准备。

移动时间轴的实践案例

• 史蒂夫·乔布斯是个能移动时间轴的伟大思辨者
  • 乔布斯说过：“只有往回看的时候你才能看到成功的关键点，往前看却是一片茫然。”。
  • “因此你必须相信那些未来的关键点会连接起来。你必须相信你的那些所谓的直觉、命运、生命、因果等。这种信任从来没让我失望过，也真的彻底改变我的生活。”。

思辨者对数字和逻辑的重视

• 思辨者是理性客观重视数字和逻辑的群体
  • 他们不会轻易地说出“不明觉厉”，更不会“人云亦云”。
• 理性客观是主观臆断的对立面，任何假设到洞见都要通过数字和逻辑来验证
  • 思辨者善于用数字和事实支持想法，而这个支持的过程经得住最严格的逻辑拷问。

思辨者对感性的理解

• 理性和感性之间并不存在不可跨越的鸿沟
  • 芝加哥大学诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒(Richard Thaler)率先用数学模型来量化人们在决策中的“不理性”，他将之称为“可预测的非理性”(Predictable Irrationality)，其影响因素包括所有权、自信和公平等。

思辨者对科学方法的探索

• 人们已经开始用数字和逻辑主导的科学方法试图解释甚至量化感性世界
  • 正是这种局限和挑战激励着思辨者锲而不舍地探究。

思辨者对文化差异的认识

• 在推崇理性科学的同时，要考虑文化的差异，找到恰当的、高效的交流方式会事半功倍。

思辨者要知道边界

• 思辨者要时刻提醒自己不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类认知的局限有足够的认识。

认知偏误的影响

• 确认偏误是生活中最常见的一种误判，我们经常在脑中选择性地回忆搜集有利的细节而忽略矛盾的资讯，并加以片面诠释
  • 比如面对传闻“惯用左手的人更聪明”，我们开始选择性地细数脑海中所有惯用左手的名人：凯撒大帝、圣女贞德、拿破仑、爱因斯坦等，营造了一个“数字说话”的错觉。
  • 当我们确信了此判断之后，就戴了有色眼镜“选择性”地筛选有利的个案，忽略了大多数惯用右手的聪明人的个例。
• 自我服务偏误是人们习惯于把成功归因于内部因素，如能力和努力；而把失败归因于外部因素，如运气和任务难度
  • 在检验事实论据的时候做不到真正的客观。
  • 常听到失败的创业者认为“市场大环境不好”，而不愿意深入复盘深层面的失误。
  • 自我服务偏误还表现在人们不愿意费力去审视所有可能的解释，而愿意接受大脑中想到的第一个简单逻辑，并且坚信这个逻辑是正确的。

阐述视角对结论的影响

• 由于视角不同，对同样的事情很可能会产生完全不同的判断
  • 比如生产牙齿护理产品A的厂家对100个医生做调研，结果是80%的医生推荐此产品，20%的医生不推荐。对这个结果，不同的阐述视角就会有质的区别。
  • 正向积极：“牙齿护理产品A是好产品，80%的医生都推荐！”。
  • 负向消极：“牙齿护理产品A有风险，20%的医生持否定态度，不推荐使用。”。

如何应对认知边界

• 只有当意识到偏误和阐述视角等认知边界的存在，才能在判断时做出及时调整
  • 美国学者企业家戴夫·格雷(Dave Gary)在《阈限思维》(Liminal Thinking)中给出从思维变化入手改变生活方式的至简三步：认识到自我的无知，寻求深度理解，在理解后做不同的事情。

麦肯锡结构化战略思维的学习过程

• 学习麦肯锡结构化战略思维是一个不舒服甚至痛苦的过程
  • 许多麦肯锡前同事在聊起当初刚加入麦肯锡公司，尤其是谈到最开始6个月的经历时，“不适应”“不理解”“几乎放弃”甚至“怀疑人生”等词汇是高频率被提及的。
• 对于有专业经验的咨询老兵来说，学习和适应的过程更有挑战性
  • 曾经是大数据专家的作者很难放下过去固有的专家思路，也就无法敞开心扉全面接受自上而下的全新方法论。

成长的痛是学习结构化战略思维的必经之路

• 导师的指点让作者理解到要“Un-learn”，即放下以前的专业包袱
  • 导师告诉作者要“Un-learn”，即放下以前的专业包袱，用一双全新的眼睛来看待所有问题。
• “Un-learn”之后，作者更会触类旁通，成为一个真正的快速学习者
  • 当作者完全掌握了麦肯锡方法论的时候，以前的专业知识会自然而然地回到作者身边，作者更会触类旁通，成为一个真正的快速学习者。

唐僧出逃的原因

• 唐僧不听话要跑出圈外，然后险象环生
  • 唐僧被妖怪捉去、要被煎煮烹炸。
• 圆圈本不存在，都是孙悟空编造出来用以安抚师父面对妖怪的恐惧的
  • 悟空边走边画就可以安全抵达天竺。

结构化战略思维的含义

• 结构化战略思维是突围的向导
  • 我们要做个如唐僧般睿智的思辨者。
• 看清楚方向后迈步向前就好
  • 地上的“圆圈”本不存在。

结构化战略思维的重要性

• 结构化战略思维是适应市场变化的关键能力
  • 世界上能够生存下来的物种，并不是那些最强壮或最聪明的，而是那些可以适应变化的。
• 结构化战略思维可以帮助管理者快速学习和认知，跨界思考
  • 随着市场的成熟，精细化管理是必然的方向，也对管理者的能力提出了更高的要求。

结构化战略思维的实践应用

• 结构化战略思维和实践是一把拨云见日的利器
  • 当掌握了这套方法，便可以自信地面对任何难题。
• 这种自信来源于自身解决问题的能力
  • 这种自信并不是来自高深的专业知识和过往的经历，而是来源于自身解决问题的能力。

“切”与MECE原则的定义和重要性

• “切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，也是结构化战略思维的核心概念。
• 切分必须符合MECE原则，维度与“切”相辅相成不可分割，维度就是切分的角度。

“3–3原则”是结构化分析的高要求

• 面对问题能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。
• 完成第一次分解之后，能跳出已有的逻辑框架，再从全新的维度做二次或以上类似的“切”和“挖”的练习，最终形成三个不同的“逻辑树”。

用“切”的方法依照MECE原则，对“产品”和“客户”两个商务核心名词进行结构化拆分

• 每次“切”分的维度不少于十个。
• 每个品类遵循3–3原则，深“挖”到第3层细节，建立三个不同的“逻辑树”。

“切”问题的四大招式

• 公式法：利用已有的商业运算公式进行切分
  • 收入等于单价乘以数量。
• 子目录列举法：切分名词的列举大多数是这种方法
  • 子目录列举法最为常用。
• 流程法：按照流程来细分问题
  • 产品流程基本由研发、生产、销售和服务等构成。
• 逻辑框架法：利用约定俗成的逻辑来做切分
  • 比如内与外、主观与客观等来做切分。

练习：用切分问题的不同方法来切分问题

• 企业如何提高净利？
  • 公式法：净利=收入-成本。
  • 子目录列举法：提高收入、降低成本。
  • 流程法：研发、生产、销售、服务。
  • 逻辑框架法：内部因素、外部因素。
• 个人如何可持续地提升储蓄数额？
  • 公式法：储蓄数额=收入-支出。
  • 子目录列举法：增加收入、减少支出。
  • 流程法：收入来源、支出控制。
  • 逻辑框架法：收入、支出。

归纳法和演绎法是逻辑推理的基本方法

• 归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中概括出一般的原理。
• 演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推导出个别结论。

归纳法和演绎法的实例分析

• 请找出利用归纳法和演绎法推演逻辑的实例，并解释其逻辑的严谨性
  • 归纳法实例：根据个别城市的房价上涨现象，归纳出全国房价上涨的趋势。
  • 演绎法实例：根据经济学原理，推导出某个行业的供需关系。
• 归纳法和演绎法两者哪种更严谨？为什么？
  • 归纳法更严谨的情况：当个别事实足够多且具有代表性时，归纳出的结论更可靠。
  • 演绎法更严谨的情况：当一般原理已经被广泛验证且无矛盾时，推导出的结论更可靠。

归纳和演绎推理的错误例子及其认知偏误关联

• 再找出2~3个归纳或演绎推理的错误例子，这些错误跟本书中谈及的哪些常见认知偏误直接相关(如“确认偏误”“自我服务偏误”等)？
  • 归纳推理错误例子：因为看到身边的人都在使用某个产品，就认为这个产品适合所有人。
  • 演绎推理错误例子：因为某个理论是权威的，就认为这个理论一定正确。

高效交流的形式

• 商务交流有口头陈述、文档备忘录、PPT和白板演示等多种方式
  • 交流是否高效则取决于我们是否根据时间、听众、目的等内外部因素而做出了周全沟通实施计划和自身是否拥有超强的沟通能力。
• PPT是目前公认的主流商务交流形式，但不要轻视口头陈述和白板演示的重要性
  • 高效交流是新麦肯锡五步法最后一步交付的重点，是建立在前四步基础上的成果展示。
  • 要做到超越呈现形式而知行合一则要求沟通者完成前四步，对问题和解决方案有深入的结构化分析并充分提炼商业洞见。

提升商务沟通能力的具体举措

• 复盘最近半年的实际工作中自己做过的一次商务沟通，按照核心考虑因素进行分析
  • 如时间、听众、物理空间等。
• 细化提升商务沟通能力的具体举措。

高效沟通的3S要素

• 战略意图(Strategy)：洞见优于表象，以洞见先行抓住注意力
  • 战略意图与结构化战略思维四大原则之“洞见优于表象”相关。
• 结构(Structure)：通过MECE切分各种树状架构体现，适用故事线和金字塔等原则
  • 结构通过MECE切分各种树状架构体现。
  • 高效沟通中适用故事线和金字塔等原则。
• 风格(Style)：艺术多于技术，首选简洁正式、具有视觉冲击力的风格
  • 风格是艺术多于技术。
  • 在商务沟通中首选简洁正式、具有视觉冲击力的风格。

高效沟通的练习

• 复盘最近半年的实际学习或工作中自己做过的一次有PPT展示环节的正式商务沟通，根据3S要素进行对照分析
  • 是否达到战略目的？
  • 结构是否清晰？
  • 风格是否适合场景？
• 将经验教训细化并提出具体的改进举措。

专业PPT示例的要求

• 总标题必须是判断句。
• 内容直接支持标题判断。
• 各元素(如小标签、单位、颜色注释、页码等)均衡分布。
• 色系和字号统一。
• 数字注明出处。
• 图谱元素有序排列。

练习：对比检查并改进PPT

• 找到一份自己制作的PPT。
• 用上述要求对比检查。
• 提出改进方案。

多维图谱的定义和重要性

• 多维图谱是关键图谱，显示作者思维的深度和广度
  • 本书列举的多个经典多维度理论(如BCG矩阵)和商业分析框架(如品类拓展)可以直接被用于战略分析中。

如何使用多维图谱进行战略分析

• 用多维图谱来回答“你幸福吗”的问题(提示：找到幸福的N个维度)
  • 通过多维图谱，可以从不同维度审视幸福，从而更全面地理解幸福的含义。

故事线的定义和重要性

• 故事线基于故事叙述5W2H原则，将简化版的故事核心要素用最常见的顺序串联起来
  • 故事线各元素的顺序可以调整，但是任何商业计划书都必须具备这5大元素。
• 任何商业计划书都必须具备这5大元素，而且强烈建议第一部分开始于“为什么”，用SCP模型讲清楚“刚需”的存在。

如何构建故事线

• 以2020年新冠肺炎病毒疫情为例，自创一个有价值的盈利项目，并用点线大纲来构建一个商业计划书的故事线
  • 请回答故事线的所有问题。

SCP-I叙述框架的定义和构成

• SCP是“规则/结构”“行为”和“业绩”的组合，是用来描述行业现状的叙述框架。
• S(规则)描述这个行业的整体商业模式；C(行为)讲述主流商业模式和竞争策略；而P(业绩)包括财务和非财务两类。

SCP-I叙述框架的应用

• 用SCP-I叙述框架回答“为什么”的刚需问题
  • 2020年新冠肺炎病毒疫情是此次核心的冲击，用SCP-I的叙事大纲回答“为什么”的刚需问题。

结构化战略思维四大原则

• MECE原则和假设为前提是方法论层面对于思辨和自上而下思维方式的原则。
• 数字说话和洞见优于表象则是在交流和做事上理性思辨的良好行为准则。

结构化战略思维四大原则的应用

• 将四大原则融入日常生活是思辨者每天必做的功课。

结构化战略思维四大原则的练习方法

• 复盘最近半年的实际工作中一个自己主导或参与的短期项目，按照结构化战略思维四大原则的各项内容，找出原则的实施示例，并总结可提升的关键点
  • 方法论上是否运用了假设为前提，分析时是否遵守MECE原则？
  • 有没有大量运用数字？数字是否相关和准确？
  • 核心洞见是什么？

问题定义工具的定义和作用

• 问题定义工具是在确认问题方向准确之后，用于辅助团队在细节层面精准把握问题定义细节的工具。
• 问题定义工具遵循SMART原则，从背景、成功标准、边界、限制条件、责任人/相关人和资源六大方面细化问题定义的内容。

问题定义工具的练习方法

• 找到目前实际学习或工作中自己正在从事的项目，使用问题定义工具。
• 填好表格后，回答以下问题：目前是否有遗漏内容？影响有多大？如何改进？