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《瑞幸闪电战》AI 大纲

作者：—　·　共 42 章 / 844 条　·　AI 读书 · 全书大纲

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全书视角AI 生成含原文摘录

本大纲由 AI 读书（阅读端智能大纲）生成，是全书结构与要点的机器梳理， 不等同于已亲读；其中第 4 层条目为书中原句摘录。章节可展开查看。

章节目录
自序 瑞幸不只是闪电战

瑞幸咖啡的争议与挑战

  • 瑞幸咖啡在短时间内取得了巨大的成功，但也引发了诸多争议
    • 瑞幸咖啡从2017年横空出世，到在纳斯达克上市仅仅花了18个月的时间。
    • 关于瑞幸咖啡的批判和质疑，以及对它什么时候倒的猜测，自它起势后，就从未停止过。
  • 瑞幸咖啡被质疑的问题包括但不限于资本、盈利、供应链、组织能力、市场营销、食品安全、扩张速度等
    • 中国的主流舆论场甚至呈现一边倒的局面，这折射出许多问题，比如我们对新事物普遍不信任、不理解，依然在用过去的思维判断今天的商业模式。
    • 比如我们试图借用经验对所有企业硬套硬归类，比如我们太容易受到舆论的影响，而不独立思考。

瑞幸咖啡的定位与商业模式

  • 瑞幸咖啡被定位为一家“科技+零售”企业
    • 它的诞生恰逢一场巨大的时代变革。在这场变革中，新的基础设施替代了传统意义上的基础设施。新的连接方式替代了老的连接方式，将需求侧与供给侧重新组合，迸发出了超乎想象的巨大的能量。
  • 瑞幸咖啡的主要投资方之一——大钲资本董事长黎辉表示，瑞幸在美国资本市场受到认可和追捧并非意外，因为瑞幸不是风口上的猪，而是用技术的手段提高供应链效率，使得成本下降
    • 我们对它的想象，应该是“星巴克+7-Eleven+好市多+亚马逊”。我们看到它在做更多品类，开更多店，做更多衍生品，拥有更多数据。

瑞幸咖啡的成功因素

  • 瑞幸咖啡的成功靠的不仅是资本，还有系统、数据、供应链、组织能力、品牌等
    • 若无系统，则无法支持扩张。若无数据，则如盲人摸象。若无供应链，早晚死于膨胀。若无组织能力，则早已乱成一团。若无品牌，则无法形成势能。
  • 瑞幸咖啡是一家具有创业精神的成熟企业
    • 它初期的核心团队几乎都来自神州系。
    • 神州平台的核心能力是撮合移动的车和移动的人。瑞幸的CEO钱治亚之前在神舟掌管一万多名司机，司机群体的复杂程度和管理难度远远高于门店店员。在这个基础上打造一个“撮合”的店和一个接近固定用户的平台，在IT系统难度上是降维的。神州曾经的地面军团，去做门店拓展亦是得心应手。

瑞幸咖啡的未来挑战

  • 瑞幸咖啡需要向市场证明自己的无边界，证明自己的延展性
    • 咖啡一定是其商业帝国之肇始，但绝不是终点。一如大多数成熟的咖啡连锁品牌，瑞幸也有品类扩张，但它走的必然不是长尾扩张的道路。
  • 瑞幸咖啡需要完成真正的品牌塑造，形成一套属于自己的文化体系
    • 随着规模的扩张，能否完成真正的品牌塑造？
    • 能否真正形成一套属于自己的文化体系？

本书的创作意义

  • 本书旨在全面客观地向大家展现瑞幸这家公司，将它成功的要素以及所有存在争议的地方尽可能剖析出来
    • 我希望读完这本书的人，哪怕学到一点点，哪怕依然不相信它，也能获得一些对该行业的认知，这便是这本书存在的价值。
  • 本书更大的理想并不是阐述瑞幸，而是借它解答数以千万计的渴望改变命运的中国人的疑问，解答他们在创业过程中遇到的一些困惑
    • 瑞幸这家企业本身也是在不断进化和快速改变的。而书籍出版是一个漫长的过程，故而书中的某些内容一定是有一些滞后性的，但我能保证的是在我写的那一刻，我已经努力“榨干”所有与之相关的人，将他们的真知灼见、我自己的理解与见识展现给你。
究竟有没有新零售

新零售并非严格意义上的新事物

  • “新零售”这个词的落脚点在“新”，会让很多人误以为只有全盘革新才是对的
    • 折腾了好几年的“新零售”，除了挽救商业地产、中介和装修队之外，别的基本没做成什么事。
  • 零售之复杂，比耍耍嘴皮子难多了
    • 单店的SKU动不动就几千、几万个，涉及的供应商可能是几百、几千个。管理这些要靠真本事，耍嘴皮子是没有用的。

好市多在中国市场的成功及其启示

  • 好市多的模式在中国还没有跑通，和中国人的习惯无关，只和收入有关
    • 只有中产阶层相对稳定的区域，才能养活会员制模式。
  • 好市多的SKU只有3000~5000个，而沃尔玛单店是30000~50000个，正好是好市多的10倍
    • 在保证毛利率很低的情况下，好市多的客单价比沃尔玛高很多。

新零售的成本控制

  • 租金或押金：不要觉得押金是小事，如果后期经营不善，提前歇业，押金基本上是不可能收回来的
    • 租金端真的要一点点磨，一点点往下谈，包括免租期等。
  • 装修成本：所有提高“逼格”，但降低效率的方法都是不正确的
    • 装修成本如果不能在足够长的时间里分摊到其他地方，也是巨亏。
  • 运营成本：在人力成本和损耗方面，最大的深坑是阴亏
    • 人力成本其实是一项巨大的成本。很多企业仅仅因为高峰时期忙不过来，便招聘很多人，结果高峰期一过，不少人就闲下来了。
    • 损耗率之所以高，是因为库存管理出了问题，是因为人员培训和监管没有到位。
  • 细节和培训：员工培训必须由专业人士来完成，这件事情重要到甚至影响50%以上的销售额
    • 零售真的不是高大上的命题，也不是说说就可以。细节太重要，以至于消费者最终只看细节，不会在乎你的战略、你的宏伟目标。
    • 不要指望所有的一线员工自己去思考该怎么做，你得把命令分解给他们。

无人零售的困境

  • 无人零售店在中国快倒光了，因为它们都在琢磨包装和噱头，而不是实质性问题
    • 对于无人零售，我觉得目前最好的应用还是自动售货机，适合高频刚需产品。
    • 无人零售店是伪概念，因为它们只是没有销售员，还是需要一些人完成维护、补货之类的工作。

新零售的关键在于解决链路过长的问题

  • 谁能真正解决链路过长的问题，谁就能做成新零售
    • 去掉中间过多环节，只留下长尾侧和品牌侧，或许是解决目前行业问题的一条出路。

产品与媒体的重要性

  • 如果你要做出一个性感的产品，无论是设计和性价比，还是圈层锚定，哪条路线都需要产品和媒体的帮助
    • 今天，做零售靠的不是海量预算，而是无数的媒体引爆。
    • 在某种程度上，产品是驱动顾客需求的核心，媒体是放大这一切的杠杆。
瑞幸的本质

瑞幸新零售的第一板斧：打掉租金成本

  • 第三空间模式难以为继，租金成本高
    • 上海中环一个商场的房租约为一天20元每平方米，一个200平方米的铺子一个月的租金就是120000元。
    • 每一个新开业的商业综合体，将分流20万左右的客流量。
  • 瑞幸选择便宜的位置，降低租金成本
    • 瑞幸的门店一般选在写字楼大堂原本被空置的位置或者地下一层。

瑞幸新零售的第二板斧：提高自提率

  • 提高自提率可以降低外卖配送成本
    • 瑞幸咖啡两度调高免运费的消费金额，由此可不断降低外卖比例，提高自提比例。
  • 截至2019年第二季度末，以订单计算的瑞幸的自提比例已经达到了80.2%。

瑞幸新零售的第三板斧：关掉外卖厨房，全面转向自提店

  • 外卖厨房为瑞幸提供了宝贵的核心数据
    • 瑞幸咖啡将所有的订单地址汇集到一个数据库中，并与地图进行比对，形成自己的外送热力图。
  • 随着门店开到自己楼下，原先网上下单的客户，现在只需要下楼取餐就可以了
    • 这样一来，瑞幸不仅能节省外卖费，同时因为这些老客户的存在，门店还能够迅速地渡过试运营的阶段。

瑞幸新零售的核心：通过App完成所有订单

  • 只有通过App下单，才能实现数据留痕
    • “不能有收银机，必须通过App下单。”。
  • 如果当初选择多种传统方式支付，那么就不会有今天的闭环
    • 如果没有这套闭环，平台的逻辑其实并没有跑通。
重新理解人货场

对“人货场”的深入理解

  • “场”可以细分，场景可以改变消费习惯
    • 在一些场景下，我的消费已经被分流了。
    • 很多人在接待别人或犒劳自己时，还是选择星巴克。但是吃早餐、工作间隙提神，可能已经开始选择瑞幸了。
  • “货”可以细分，品类扩张带来“人”的习惯的改变
    • 瑞幸咖啡上线了更多的小零食和小鹿茶，这些是别的咖啡连锁品牌没有的，或者口味是不一样的，这个货也会带来“人”的习惯的改变。
  • “人”的核心目标人群是白领等商务人士，随着品类扩张，会延伸到更多20~45岁的普通消费者中
    • 瑞幸咖啡的目的是成为国民级品牌。

瑞幸咖啡的“场”构建逻辑

  • 根据同一群人不同的场景需求做衍生，增加接触点，并提高接触频次
    • 瑞幸咖啡将开设不同类型的门店来满足用户多元化的场景需求。
  • 通过差异化的门店布局，实现对消费者日常生活和工作各种需求场景的全方位覆盖
    • 其中既有满足用户线下社交需求的悠享店(Relax stores)，也有快速自提、服务于商务人群的快取店(Pick-up stores)，还有满足客户外送需求的外卖厨房店(Delivery kitchens)(厨房店目前已经逐步减少和被淘汰)。

瑞幸咖啡的“货”品类扩展逻辑

  • 沿着人和场景满足更多的需求
    • 从咖啡到NFC(非浓缩还原)果汁，再到轻食、轻餐，再到小零食，再到小鹿茶。
  • 品类衍生还有一条逻辑：满足更多人以及符合更多场景
    • 小鹿茶成为周末以及商场店的主推产品。

瑞幸咖啡的“人”品牌营销策略

  • 通过不同的代言人吸引不同的目标用户群体
    • 最初瑞幸咖啡的代言人是汤唯和张震，他们吸引了一群相对成熟的白领用户。
    • 继而又签下刘昊然作为瑞幸咖啡代言人，拓宽了一批职场新人用户。
    • 当小鹿茶从瑞幸咖啡中独立出去时，又签下肖战作为小鹿茶的代言人。
  • 利用社交媒体进行品牌传播，提高品牌知名度和影响力
    • 截至本书截稿，微博平台#陪刘昊然喝小鹿茶# 话题阅读量已接近5000万，陈都灵、春夏等明星打卡的#小鹿茶女孩# 话题阅读量已过1000万。
    • 再加上小红书、抖音等社交媒体的传播，小鹿茶品牌累计已有上亿曝光量。
自动售货机的新春天

自动售货机在中国的新春天即将到来

  • 瑞幸的自助咖啡机全面接入了IoT硬件
    • “联”是不仅可以实时同步销售额，而且可以实时知道咖啡豆、牛奶、纯净水的储备量，并自动及时地通知后台补货。
    • “联”是可以准确地知道设备内的温度，一旦出错就自动通知后台报修。
    • “联”是可以和用户的手机进行交互，可以知道用户是谁。
  • 用户可以在手机上看到自助咖啡机的位置，有触点唤醒的功能
    • 大众已经对这个品牌有所认知了，再铺设自助咖啡机，像毛细血管一样继续深入，覆盖那些第一阶段没有铺到、频次不够高或开店成本过高的区域。
  • 瑞幸的自助咖啡机与门店可以有效互补
    • 在现有门店可以辐射的范围内，自助咖啡机的补给和维护就不再需要额外加人了，可以让现有的店员完成，从而节省了人力成本。
  • 过去的自助咖啡机项目都没有成功地树立品牌感，并且在人们心中处于速溶咖啡的档次
    • 瑞幸前期对品牌的大量投入已经化解了这个问题。
  • 更大屏幕，意味着再造一个屏幕媒体的可能性
    • 也许，未来瑞幸自助咖啡机的盈利主要来自屏幕广告，而不是咖啡。
  • 自助咖啡机+自动售货机
    • 我相信用不了多久，我们就会在那些有咖啡需求但密度和订单量还没达到开店标准的地方看到瑞幸的自助咖啡机和自动售货机，这将进一步扩大瑞幸咖啡的市场占有率。

自动售货机面临的挑战

  • 设备成本能不能有效地降低？
  • 运营策略是否具有可复制性？
  • 能否在速度上持续跑过所有对手，形成规模壁垒？
  • 自助咖啡机也能做出好咖啡的市场认知能否普及？
物联网的时代来了

物联网的发展及其影响

  • 物联网是新一代信息技术的重要组成部分，实现万物互联互通。
  • 5G技术和物联网是双生的，它们将互相促进发展
    • 瑞幸是物联网的坚实拥护者，已在设备上加入IoT功能，全面改造设备。
  • 物联网产业的发展将出现连接、智能以及自治三个阶段。

物联网在中国的现状与挑战

  • 在中国，大量产业过早被催熟，变成巨婴或成为泡沫。

物联网是否是下一个新泡沫

  • 物联网是不是下一个新泡沫，完全取决于企业经营者是基于产业和用户思考，还是基于概念思考。
极简主义和新零售

极简主义在零售行业的应用

  • 极简主义是零售变新的关键
    • 零售的问题归根结底就是随着时间的推移，体系越来越大，渠道越来越多，企业也越来越臃肿，一路向冗余走去。
  • 价格简化是极简主义在零售行业的重要体现
    • 价格简化的本质是根据市场需求重塑成本结构，从而获得价格简化的空间。

瑞幸咖啡的极简主义实践

  • 瑞幸咖啡通过去除过高的房租成本，把销售单价彻底控制了下来
    • 过去现磨咖啡在中国被锚定为一种高端饮料，是针对一小群人的带有身份属性的饮料。
    • 根据F&S(沙利文咨询公司)的市场报告，2018年中国的咖啡市场中现磨咖啡只占25%，剩下的75%是速溶咖啡。
  • 瑞幸咖啡通过规模集采直接派送给顾客的新零售，其实就是我们常说的“没有中间商赚差价”
    • 瑞幸曾上线一款袋装板栗，一天销售2万多袋，这原本是愉悦资本创始及执行合伙人刘二海老家的产品，一直滞销，但瑞幸通过集采和强大的用户基础，不花一分钱，靠冷启动就实现了电商平台可能要花很长时间才能起步的事情，最后用户获得了实惠，老乡获得了收入，瑞幸也赚到了长尾利润。

极简主义在命题简化中的应用

  • 命题简化的目的是抓住中高端客户，创造一个优质的市场或者说一个只有自己的市场
    • 波士顿咨询公司知道自己无法撼动麦肯锡公司的地位，于是走了另一条道路。如果说麦肯锡公司卖的是专家的经验，那么波士顿咨询公司卖的则是简单的智慧，它干的其实是“翻译”的活儿——把那些复杂的咨询知识变得通俗易懂。
    • 从波士顿咨询公司分离出一个贝恩咨询公司，它专门为首席执行官提供咨询服务，只服务高端人群。
  • 瑞幸咖啡的第一阶段的核心命题是做一杯中国人都喝得起的好咖啡，第二阶段的核心命题是：从咖啡开始，让瑞幸成为每个人生活的一部分
    • 瑞幸第一阶段的核心命题是做一杯中国人都喝得起的好咖啡。所以围绕着这个命题，要完成做好产品、做大量门店、做价格杀手、做好的设计等一系列大动作。
    • 那么第二阶段的核心命题是：从咖啡开始，让瑞幸成为每个人生活的一部分。这便意味着瑞幸的思考已经是基于平台的思考了，在第一章第二节中，我写到咖啡只是一个入口，平台才是终极的愿景。所以我们可以看到瑞幸的品类衍生，以及IP(知识产权)周边衍生品，可以看到它在跨界合作上对生活方式的宣导。
解读加拿大Tim Hortons

Tim Hortons的发展历程

  • Tim Hortons在发展的过程中几度易手，最近一次是在2014年，汉堡王收购Tim Hortons，并成立新公司RBI。

Tim Hortons的经营情况

  • Tim Hortons的全域(包括特许经营和直营)销售额为68亿美元，总计开店超过4850家，Tim Hortons的门店遍布10个国家
    • RBI公司的财报显示，Tim Hortons的品牌价值高于汉堡王，估值为62亿美元，商誉价值为40亿美元。

Tim Hortons的产品和价格设计

  • Tim Hortons走的是亲民路线，其产品定价远低于星巴克
    • 在加拿大，最大杯的价格也仅为1~2加元，折合人民币约为10元。
    • Tim Hortons更像是一个连锁快餐店，除了销售咖啡，还有甜甜圈、汤、汉堡、Timbits(一种一口一个的油炸甜食)等食物。

加拿大市场环境

  • 加拿大2018年总人口约为3700万，因此市场较小，以中小型企业为主，竞争相对温和
    • 历史原因加上地理因素，让加拿大形成以多伦多、蒙特利尔及温哥华三大城市为代表的大城市商圈市场特性。
    • 加拿大东西向幅员辽阔，人口集中在与美国接壤的地区，深受美国市场影响，导致其市场呈现加拿大东部同美国东部相似，加拿大中部同美国中部相似，加拿大西部同美国西部相似的垂直划分的市场形态。
    • 2018年，加拿大人均国民收入在世界上排名第16，为44860美元，和澳大利亚持平，低于美国的62850美元，略高于英国、日本和法国。
    • 2017年加拿大家庭可支配收入为32917美元，高于欧元区的32916美元，低于美国的50203美元。

Tim Hortons的成功原因

  • 时间节点：Tim Hortons创立的时候，正值加拿大经济复苏，现代商业体系也还没有建立起来，这给了Tim Hortons机会
    • 加拿大的经济腾飞从2000年开始，Tim Hortons创建于1964年，彼时加拿大经济处于停滞期。
  • 品牌：Tim Hortons自诞生起就拥有品牌效应
    • 其创始人之一蒂姆·霍顿(Tim Horton)本身就是在加拿大具有一定知名度的冰球运动员。
  • 营销活动：Tim Hortons擅长通过营销活动掩盖自己的短处
    • 比如纸杯的质量较差，就推出卷开咖啡杯抽奖的活动。
    • 再比如咖啡比较淡，就以加奶加糖这种方式来改善，最后double double还成了一种文化符号。
  • 了解市场：Tim Hortons太了解加拿大市场了
    • 加拿大地广人稀，气温特别低，需要咖啡和高热量的食物来维持体温。
    • 因此，Tim Hortons在偏远社区和大城市采用24小时打包带走的方式，其实比星巴克更契合当地人的需求。
  • 密集开店：通过加盟店的方式把店开到社区
    • 国外的消费者有社区意识，更愿意选择在社区店消费，以此保护社区的小商家，因此Tim Hortons的加盟店模式很讨巧。
  • 资本运作：在蒂姆·霍顿过世之后，合伙人买下了他的股权，并引入职业经理人管理公司，开始主动进行资本运作
    • 1995年，Tim Hortons和Wendy’s(美国第三大快餐连锁集团)合并，依托Wendy’s在美国的根基迅速在北美市场扩张，并于2006年上市。

Tim Hortons对中国的启示

  • 不是一味地追求高端化才是好的方向
    • 时至今日，瑞幸已经基本上在它曾借鉴的Tim Hortons的基础上，完成了几轮跃升和进化。
对标7-Eleven，目标直指科技零售

瑞幸咖啡的模式定位

  • 瑞幸咖啡的模式是“星巴克+7-Eleven+好市多+亚马逊”
    • 星巴克：高品质的咖啡、食品和饮料。
    • 7-Eleven：距离顾客非常近的广阔网络。
    • 好市多：长期低于传统批发或零售店价格的精选产品。
    • 亚马逊：科技驱动下的消费者一站式平台。
  • 瑞幸下一步的目标一定不只是星巴克或者Tim Hortons，成为科技零售品牌才是它真正的目标。

7-Eleven的起源和发展

  • 7-Eleven便利店的前身是南大陆制冰公司，主营业务是售卖冰块
    • 最初，夏季店铺天天开，每天营业16个小时。
    • 此后增加了更多的便利商品：牛奶、鸡蛋、面包等。
    • 由于营业时间是从早上7点到晚上11点，美国南方公司正式将店铺名称改为7-Eleven。
  • 7-Eleven在日本蓬勃发展，并有非常多的创新
    • 1973年，日本百货公司伊藤洋华堂获得美国南方公司的特许经营权，开始在日本经营7-Eleven便利店。
    • 1975年，日本将7-Eleven便利店变更为24小时营业。
    • 7-Eleven成为第一家在店内增设自动取款机的企业。
  • 7-Eleven在全世界有68236家门店
    • 1992年，7-Eleven进入中国，华南地区的特许经营权由香港牛奶公司获得，华北地区由伊藤洋华堂经营。

7-Eleven成功启示录

  • 抓住人口结构变化的窗口期，重新定位
    • 7-Eleven敏锐地捕捉到日本社会进入老龄少子化阶段，将目标客户群从年轻人转变为中老年人。
    • 7-Eleven的定位是“家门口的一站式生活圈”，强调高品质和高服务水平。
  • 产品服务创新
    • 7-Eleven推出小包装的生鲜蔬菜以及速食饭团来迎合少子化的社会现状和独居潮流。
    • 7-Eleven推出定制的自动取款机来弥补日本银行取款机不足的情况。
    • 7-Eleven针对独居老人，还推出了送货上门服务。
  • 供应链系统创新
    • 7-Eleven进行了订货系统改革，将订货的权力下放到每个门店。
    • 7-Eleven也是日本历史上第一家集合供货的品牌。
  • 门店管理创新
    • 7-Eleven非常激进地采用新技术，包括非现金付款、POS机器、小程序等。
  • 文化创新
    • 7-Eleven在文化上也和传统的百货零售企业不同，首先是对品质和便利的坚持，其次是不断地创新，最后是对新技术的激进应用。
  • 品牌效应
    • 7-Eleven的定位非常精准，并且通过各种各样的方式塑造了品牌形象。
中国市场vs欧美日韩市场

中国咖啡市场的发展及挑战

  • 中国人没有喝咖啡的习惯，咖啡是“舶来品”
    • 星巴克、半岛咖啡、连咖啡前赴后继，但从未将销售量拓展到国民数量的10%。
  • 中国咖啡消费量的年增长率在15%左右，若保持这个速度，2020年咖啡消费规模将达3000亿元
    • 中国人均咖啡消费杯数，五年时间翻了一番。
    • 咖啡生豆的消耗量7年CAGR(复合年均增长率)达到21.74%，远超全球2.53%的平均水平。

一二线城市是咖啡的潜在市场

  • 一二线城市包括直辖市在内的46个城市的常住人口是1.98亿
    • 如果按最宽泛的定义，三四亿人口已经是很大的潜在市场，甚至超过美国整个国家的人口。
  • 中国咖啡价格相对过高，咖啡的受众在中国市场仍主要局限在一二线城市人口
    • 星巴克大杯拿铁在中国价格为4.48美元/杯，而在美国价格为4.45美元/杯。如果按照咖啡价格占2017年中美人均可支配收入的比例进行比较，中国内地是美国的近9倍。
    • 如果不看人均水平，把目光放回城镇居民的可支配收入，则达6倍。

消费者永远是喜新厌旧的

  • 消费者总是喜新厌旧，而且永远不会满足
    • 曾几何时，炸鸡汉堡也只是舶来品，但很快就随着全球化进程进入国内市场，在国内餐饮行业打下不小的山头。
  • 瑞幸切入饮品、轻食这两大品类，恰好符合现代都市人群消费的一个大趋势
    • 劳动分工带来脑力工作者数量猛增，而他们的生活工作节奏是高频的，需要精力高度集中。咖啡，正好迎合了这个需求。
谁在为咖啡埋单

咖啡在发达国家的爆发期

  • 咖啡成为城市白领显示身份的一个符号
    • 星巴克是教育市场的最大功臣，正好赶上中国城市化的浪潮。
    • 客单价并不低的美国星巴克，就成为一种新的阶层象征。

咖啡的功效

  • 咖啡因上瘾，是因为它对城市白领起到了安慰剂的作用
    • 咖啡独特的提神功效是上班族选择它的首要原因。
    • 随着我国经济的发展，对咖啡提神醒脑的需求仍有大量的发展空间。

咖啡市场需求猛增的核心因素

  • 在我国经济发展伴随劳动时长增加的同时，咖啡作为提神醒脑功能性饮料，很可能持续快速增长
    • 从2010年到2014年，国民工作时长从7.65小时增加到9.75个小时，增加了2.1小时。
    • 2018年我国城镇制造业就业人员每周平均工作时长为48小时，比20世纪40年代的美国还要多2小时。
  • 咖啡因市场本身在持续扩容
    • 喜茶等新式茶饮品牌开始做咖啡单品，而瑞幸切入茶饮市场。

美国的咖啡消费量

  • 美国批发、零售、餐饮服务和酒店行业从业人员每天喝的咖啡最多
    • 美国网站Early bird的一项调查显示，美国批发、零售、餐饮服务和酒店行业从业人员每天喝的咖啡最多，人均3.5杯/天。
  • 金融和保险行业从业人员在咖啡上的消费额，远远高于其他职业
    • 最大消费群体是金融和保险行业从业人员，平均每人每年在咖啡上的花费为709美元，人均咖啡饮用量为3.0杯/天。

咖啡与脑力劳动者的关系

  • 19世纪的法国作家巴尔扎克，每天写作超过15小时，他不抽烟不喝酒，但曾说：“三万杯咖啡是我一生的句点。”。
  • 咖啡因已经成为一部分人的刚需
    • 巴尔扎克的一生大约喝掉了5万杯浓缩咖啡，近乎自虐。
    • “咖啡是我的巨大动能，我已注意到咖啡对写作的巨大影响。”。
一杯咖啡究竟多少钱？

咖啡店成本分析

  • 瑞幸咖啡的原材料采购成本占总营收的比重逐年下降
    • 从2018年的67.8%降到2019年第二季度的53.5%。
  • 星巴克在中国的房租成本比在其他国家更高
    • 星巴克作为20多年来的市场教育者，把大成本放在门店运营、原材料采购上。
  • 中国咖啡市场的痛点是星巴克锚定的价格区间太高
    • 我国咖啡市场的集中度较高，2018年咖啡市场前五个品牌的市场占比达74.9%。

什么才算是正宗的咖啡？

  • 咖啡的喝法一直在演变，而世界各地又形成了不同的咖啡文化
    • 意大利因“意式浓缩”(Espresso)闻名，快速、小杯，浓缩萃取，味道浓郁。
    • 法国曾是咖啡种植量和消费量最大的国家，喝咖啡已然是当地的一种生活方式。
    • 在以“澳白咖啡”著称的澳大利亚，欧美移民带来了高超的咖啡冲泡技术、纯正的咖啡文化。
    • 日本和英国就存在明显的咖啡喜好差别。
行业格局：那些鲜为人知的咖啡巨头

国际咖啡巨头的收并购动态

  • 可口可乐收购咖世家，雀巢收购星巴克零售咖啡业务
    • 可口可乐欲建立全球咖啡业务平台。
    • 星巴克永久性授权雀巢在全球范围内的星巴克咖啡店之外销售星巴克咖啡和餐饮产品。
  • JAB集团打造能与雀巢相抗衡的咖啡帝国
    • JAB曾经拥有巴利(Bally)、周仰杰(Jimmy Choo)等时装品牌，却在近年来纷纷将其出售，收购咖啡胶囊品牌、咖啡连锁品牌等等。
    • JAB大力进军咖啡市场，收购了荷兰咖啡巨头Jacobs Douwe Egberts(雅各布·杜威·埃格伯茨，简称JDE)，一家成立于1753年的老牌公司。
    • JDE牵头收购新加坡本地的咖啡企业Super Group(超级集团)。
    • JAB宣布以139亿美元的价格收购绿山咖啡——美国一家极具里程碑意义的咖啡公司。
    • 同样被JAB收入囊中的Peet’s Coffee & Tea(皮爷咖啡)，是和星巴克共同推动美国咖啡行业早期发展的品牌。
    • 间接掌控大多数股权的“树墩城”(Stumptown)，则是为数不多可以与蓝瓶咖啡(Blue Bottle Coffee)比肩的精品咖啡品牌。

咖啡行业的其他动态

  • 麦斯威尔的北美业务或面临被剥离出售的局面
    • 麦斯威尔曾属于速溶咖啡第一梯队，但如今处境已经不同往日。
    • 卡夫亨氏已经在接触投行，审计其超过4亿美元收入的咖啡业务。
咖啡高速增长的历史契机

咖啡高速增长的历史契机

  • 市民阶层兴起，城市化程度提高
    • 欧洲的启蒙运动和资产阶级革命。
    • 美国的独立运动，以及二战之后的美国西进运动。
    • 两次工业革命带来的社会化分工。

欧洲启蒙运动与咖啡馆

  • 咖啡馆成为谈论时事、谈论未来的公共空间
    • 1645年，欧洲第一家咖啡馆在罗马开店。
    • 维也纳人发明拿铁咖啡，广为流传。
    • 咖啡馆如雨后春笋，在欧洲蔚然成风。
  • 启蒙思想家如伏尔泰、卢梭都是咖啡的狂热爱好者
    • 狄德罗主编的《百科全书》就在咖啡馆写成。
    • 时代的精英们，尤其是政客和作家(如巴尔扎克)，以及平头百姓、商人，借着喝咖啡热烈地讨论着未来，激烈地辩论关心的话题。
    • 咖啡馆也成为法国大革命的滥觞之地。

美国独立运动与爱国饮料

  • 民众为了表达对民族独立的渴望和对殖民统治的愤恨，从此拒绝饮茶
    • 1773年12月16日夜，停靠在波士顿港的东印度公司的茶叶商船上，一群化装成印第安人的清教徒，将342箱茶叶全部倾倒入海，以此抵制英国颁布的《茶税法》。
    • 这一法案让东印度公司免去关税、倾销茶叶，垄断北美的茶叶贸易，当地茶商难以生存。
  • 咖啡却逐渐取代茶，作为爱国饮料登上美利坚合众国的历史舞台
    • 各色咖啡馆也如雨后春笋般纷纷出现。

咖啡席卷全球市场的背后

  • “大国崛起”的时代背景，也是市民阶层需求旺盛的表现
    • 在太平洋的彼岸，中英两国因为茶产业的关键环节兵戎相见，鸦片战争让中国元气大伤。
    • 为了买茶，英国从全世界掠夺的白银大量流入中国，一直处于贸易逆差的劣势地位。
    • 大英帝国看准了中国这片广阔的原料和倾销市场，通过罂粟－茶叶的贸易换得中国的茶叶和白银。
    • 与此同时，英国开始“盗窃”中国茶叶的一切，并于其殖民地印度大规模试验种植及生产茶叶。
    • 1839年，林则徐虎门销烟，直接导致罂粟－茶叶贸易的平衡崩溃。
    • 1840年，第一次鸦片战争爆发。战争中，英国一举重创摇摇欲坠的大清，侵占香港岛，以及内地五处通商口岸(史称“五口通商”)。
    • 咖啡馆第一次出现在中国，就在这些通商口岸。
第四次咖啡浪潮，该如何布局

中国咖啡史概述

  • 中国咖啡有接近200年的历史，但咖啡产业截至目前一共完整地经历了三次咖啡浪潮
    • 从1836年左右广州十三行附近第一家“洋咖啡馆”开业算起，中国咖啡有接近200年的历史。
    • 如果从1984年麦氏咖啡(后更名为麦斯威尔)进入中国算起，那么咖啡在中国的历史不过才30余年。
  • 咖啡产业一共完整地经历了三次咖啡浪潮(速溶咖啡、连锁咖啡、精品咖啡)
    • 第一波咖啡浪潮，是工业化带来的速溶咖啡浪潮。
    • 第二波浪潮是基于连锁商业地产，把标准化生产的意式浓缩、现磨咖啡，通过零售门店，带到世界不同的国家和地区。
    • 第三波浪潮是咖啡精品化，全球的咖啡大师们，正引领着“精品咖啡”潮流。

全球第四次咖啡浪潮，中国赶上了吗

  • 瑞幸像一条鲇鱼一样，将原来确定的规则全部打乱，从而让中国先于全世界其他地方掀起了以移动互联网打法为主的第四次产业浪潮
    • 第一，咖啡标准化。
    • 第二，咖啡空间化。
    • 第三，咖啡精品化。
  • 中国咖啡品牌在前半场缺位，进入后半场时却具有了后发优势，既不受既定模式的束缚，也展现出前所未有的创新
    • 中国的咖啡市场正呈现几股浪潮数浪并进的趋势。
    • 中国咖啡文化的发展与日本具有相似轨迹——新零售推动普及提速。
    • 互联网咖啡品牌有效降低了咖啡文化门槛。
餐饮公司为什么需要一个COO？

COO的定义和职责

  • COO是企业组织中最高层的成员之一，监测每日的公司运作，并直接报告给首席执行官
    • 全面负责公司的市场运作和管理。
    • 参与公司整体规划，健全公司各项制度，完善公司运营管理。
    • 建立公司内部信息系统，推进公司的财务、行政、人力资源管理。
    • 负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制。
    • 维持并开拓各方面的外部关系。
  • COO的权责范围主要是：对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权；对下属各职能部门完成任务的情况有考核权；对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权；对总经理的决策有建议权。
  • COO的责任范围主要是：对公司年度生产经营计划的完成负组织与协调责任；对公司中长期发展规划负组织与推动责任；因调研信息严重失真，影响公司重大决策给公司造成损失的，应负相应的经济责任和行政责任。

COO与数据驱动的关系

  • COO直接管辖的部门有十几个人，他们每天的工作就是监管各种数据，看各个数据和指标有没有异常
    • 该部门不实际参与具体事务，故而无法以量化方式制定KPI。
    • 在瑞幸，该部门的KPI与公司整体的KPI基本一致。所以他们背的都是大指标。
技术驱动的三重境界

技术驱动的三重境界

  • 信息化是技术驱动的基础，包括业务流程梳理和系统功能建设
    • 早期很多公司的信息化就是系统功能建设，要么自己开发，要么买，但本质上来说都是功能建设。
  • 数据化是技术驱动的关键，涉及如何合理使用信息，让信息变成数据，以便进行更精细的管理
    • 在完成信息化之后，人的行为、公司的行为、客户的行为，甚至设备的行为，都会录入系统中，不再存在于线下。
  • 智能化是技术驱动的高级阶段，通过算法完成决策
    • 对数据进行采集汇总之后，AI的使命是做决策。
    • 到了最终的智能化层面之后，我们实际上将决策权交予系统，通过算法完成决策。

瑞幸的技术驱动实践

  • 瑞幸的技术工作分为金字塔形的三个部分：信息化、数据化和智能化
    • 位于底层的，是信息化。
    • 再往上一层，是数据化。
    • 顶层是智能化。
  • 瑞幸在信息化建设的同时已经在尝试将信息数据化
    • 当其有能力进入第二阶段时，就已经不是从头开始，而是具有一定基础了。

数据化和智能化的关系

  • 无数据，无智能
    • 再往前推一步，无规模，则无数据。
  • 在人工智能方面没有突破，数据化程度就只能停留在非常初级的阶段
    • 而没有人工智能的进一步突破，即使生成大量数据，也很难对其进行有效处理。
    • 无法建立数据间的关联，也就无法完成真正的数据化。

企业数据驱动的现状与挑战

  • 国内商界在数据方面有两个大问题，一是数据底子薄，二是数据意识差
    • 大多数公司的数据驱动建设基本停留在嘴上。
  • 未来的企业都将成为信息科技公司
    • 如果一家企业还停留在初级的信息化阶段，甚至连初级的信息化还没有做好，那么可能很快面临瓶颈或生存挑战。
何为真正的数据驱动型企业

数据驱动型企业的定义与特征

  • 数据驱动型企业以数据为决策、深度模拟预测的来源
    • 数据驱动型企业最大的特点是拥有一套完整的数据价值体系。
  • 数据驱动型企业应具备海量数据及采集数据的能力、自动化的业务、强大的系统支持自动化决策、极强的专业人脑来训练系统、自上而下对数据的“崇拜”
    • 这五个条件缺一不可，并形成一个循环，不断地收集数据，完成模型建立，并自动决策。

瑞幸咖啡的数据驱动实践

  • 瑞幸咖啡参考科技零售公司的数据驱动模式，而非餐饮公司
    • 数据所放的位置，以及驾驭数据的能力是瑞幸咖啡与餐饮公司的核心区别。
  • 瑞幸咖啡通过数据发现新商机，实现零库存，保证最新鲜的生产工艺
    • 以后什么零食畅销或即将畅销，不同区域的人喜欢吃什么，以及因为气温、活动等一系列因素产生的销售波动，都会由信息“大脑”记录和预测。
  • 瑞幸咖啡的数据指标制定需要实际了解业务并不断迭代
    • 比如在人效(人的效率)指标上，首先要定义出更多的量化标准，而不是像传统餐饮公司那样将月底营业额除以人数，得出大概的人效值。
    • 在后来的迭代中，瑞幸便增加了新的维度，按不同品类的耗时区分开来。
    • 随着品类的扩大新的问题又出现了，瑞幸又对这个指标进行了细化。
  • 瑞幸咖啡通过系统提高工作效率，实现云端汇聚
    • 在人力部门端，简历的筛选、投递、测评等都通过系统进行，并实现录用通知自动分发，大幅提高工作效率。
    • 在员工端，从入职的电子签章，到查看自己的工资条、开具收入证明等事务，则通通可以用手机完成，并实现云端汇聚。
    • 兼职员工也必须进入系统，从面试阶段开始就需要通过系统看学习资料。
  • 瑞幸咖啡拥有自上而下对数据的“崇拜”，并使之变成基因
    • 在瑞幸内部，每一个人都把数据驱动挂在嘴边。
    • 在瑞幸门店端也是这样，一批批店员和我说“我们是数据驱动的公司，和别的店不一样”时的神情。
数据拆解，为决策赋能

数据的价值在于人的思考

  • 数据本身并没有意义，其价值在于用它的人怎么思考
    • 我们既不能迷信数据，也不能轻视数据，这是一种微妙的平衡。

数据的逻辑源自实战

  • 再往深处想，逻辑和推理能力再强的人，都不可能凭空想出最符合实际需求的参考数值
    • 虽然“事必躬亲”常常被一些人吐槽为能力不足，但我认为作为重要管理人员，听得到一线的炮响是极为重要的。

管理核心指标的高管必须下基层

  • 从管理角度看，不了解具体数据就无法定量，现代管理的核心之一是能够定量
    • 其次，从监测角度看，不了解数据实际产生的过程，就无法找到问题所在。

数据细分的重要性

  • 随着事业的发展，数据细分甚至是无限的，但一切都以对实际业务的支持为考量标准
    • 对城市及片区的细分、单品的细分，都是数据运营中不可缺失的部分。

数据拆解的步骤

  • 以瑞幸咖啡为例，这一拆解过程其实分成多个流程和步骤
    • 第一步，下载瑞幸咖啡App之后有没有打开？所以从下载App到打开App是第一层转化率。
    • 第二步，打开App之后，用户有没有成功地注册会员？从打开App到注册会员是第二层转化率。
    • 第三步，注册成瑞幸咖啡会员以后，有没有人为地访问菜单？从注册会员到访问菜单是第三层转化率。
    • 第四步，访问菜单之后，有没有把商品添加到购物车里？这是第四层转化率。
    • 第五步，把商品添加到购物车之后，有没有去支付？从添加商品到支付是第五层转化率。

数据拆解的实际应用

  • 如果最终的数值出现异动，那么一定是细分的某个环节或者多个环节出现了问题
    • 运营部门可能连多少人下载App以及转化率多少都不用管，只管一天卖出去多少东西，这是最大的指标，但是你不能根据一天卖多少东西这个指标开展具体工作。
    • 如果要开展具体工作的话，你要把一天卖多少件东西拆成App有多少下载量，有多少人打开了App以及其中有多少人产生了购买行为，从打开App到产生购买行为，一层一层拆解转化率。

新客户与老客户的区别

  • 新客户的转化率明显比老客户低得多
    • 数据部门需要把这个有效信息告知增长部门，增长部门再去制定具体方案提高实际转化率。
咖啡销售场景下的数据应用

成本控制

  • 通过数据化手段优化仓储成本
    • 通过观察分拣动作，发现杯套和蛋糕的分拣费用较高，调整为整箱发送和三个装，节省成本。
  • 数据颗粒度更细，实现实时传输数据
    • 瑞幸的中台和仓储物流供应商的数据是对接的，每天下多少订单，仓储公司每天发货发多少，发了什么规格，分别发了多少，这些全由系统实时传输数据。

通过预测销量排班，提高人效

  • 系统根据历史情况做出预测，进行排班
    • 针对用餐的高峰低峰，系统会根据历史情况做出预测，进行排班，在零散的高峰时间段优先选配兼职人员。
  • 自动在配送范围内划拨订单，提高效率
    • 系统可以实时自动监测每个门店当前待制作的商品数是多少，当前哪些门店制作压力比较大，并自动进行分单。

精细扩张

  • 扩张建立在科学模型的基础之上
    • 瑞幸使用的标准是单位房租成本，付的房租要有销量匹配。
  • 扩张因地制宜，每一个拓展门店的团队身上都背负了更细化的指标
    • 管北京门店的人用北京的指标，管上海门店的人用上海的指标。

考评门店员工

  • 客户满意度是考评门店员工的重要指标
    • 30分钟慢必赔，即超过30分钟的订单属于配送超时，订单客户可获得赔偿。
  • 数据实时反馈到瑞幸后台，与门店的绩效直接挂钩
    • 客户在每单完成之后可以在手机端给出满意或不满意的评价，数据会实时反馈到瑞幸后台。

人员培训

  • 采取新的培训形式，确保培训的标准化
    • 去瑞幸面试的人，在没有入职之前，先开一个账号，学习瑞幸大学的课程。
    • 全国的瑞幸学员在观看完同一套操作类课程视频后参加线上考试，考试通过才可以入职。
  • 发展层层传达的形式，确保信息准确传递
    • 总部先发一个文件，或者给各个城市的培训师讲一遍，各个城市的培训师再给当地的店长讲一遍，然后店长给门店员工讲。

品质控制

  • 物联网化实现咖啡机的实时监控
    • 将每一杯咖啡的流速实时地传到后台系统里，如果连续多少杯没有达到合格数值，系统就会自动报警。
  • 物联网化实现温度计的实时监控
    • 早期使用的是传统温度计，后来改造成一个蓝牙测温模块，在手机上手动一键上传温度，最后改造成自动上传。
  • 颠覆传统店长的重要职能——采购预测
    • 系统根据算法建立模型，解决每个店每天到底进什么样的货以及进多少的问题。
兵马未动，数据先行

数据的重要性

  • 数据的故事往往是鸡生蛋，蛋生鸡，没有投入，哪来数据，没有数据，哪来产出
    • 瑞幸在创立之初，第一支组建的团队便是技术团队，其中很多人是从原先的神州团队选拔出来的。
    • 到第一家店开业时，瑞幸已经在这团“空气”上投入了几千万元。
    • 而截至2019年8月采访时，它的技术团队规模达近千人，这意味着每个月有大几千万元的人力成本支出。

瑞幸的数据驱动模式

  • 瑞幸从产品制作到拿给顾客的所有环节都离不开标准化和数据化
    • 标准化与数据化打通了一座座数据孤岛，海量数据的合理利用使企业高效运转起来。

数据驱动的企业战略

  • 企业先确定自己想要取得的结果，然后建立相应的系统和培养数字化能力和环境
    • 如果要做新零售，那么从第一个用户开始，就要把所有信息留在自己的数据库中。
    • 为了实现这个结果，企业需要建立一个什么样的系统，需要培养什么样的数字化能力和环境，再由内而外建设这样的能力。
    • 有效配置数字资源和实体资源，数据先行再不断优化，扩大数字化优势，从而有序快速地实现扩张。

数据驱动的价值衡量

  • 收入在数字化时代背景下并不等同于价值，你的价值有多大应该由你能满足多少需求来衡量
    • 瑞幸模式既不是由营销驱动也不是由资本驱动，而是从一开始就坚定要做数据咖啡，其核心在于如何利用数字化技术更好地统筹和组织业务活动。
    • 这套系统在不远的将来能实际满足的需求才是瑞幸的价值所在，发优惠券打折只是术。

数据驱动的未来商业世界

  • 数据化是动态的，很快大量的企业都会跟进，到了那个时候，今天所讨论的一切都会变成标配
    • 这种思维本身更值得被传递与分享，这才是未来商业世界的制胜之道，而不是只把眼光放在一种产品或一个品牌的表面之上。
瑞幸没有文化？

瑞幸咖啡的组织能力

  • 组织能力是快速扩张的企业的压舱石
    • 若没有组织能力，企业无论把船造得多大，开得多快，一进入风大浪大的深水区就会翻船。
  • 瑞幸团队的战略规划能力、落地执行能力和商业洞察能力都非常强
    • 大钲资本董事长黎辉高度评价了钱治亚所带领的瑞幸团队，称瑞幸团队是其合作过的创始团队里战略规划能力最强，落地执行能力超级强，而且商业洞察能力或者说洞悉消费者的能力非常强的一支团队。

瑞幸咖啡的文化问题

  • 瑞幸的高管对瑞幸的文化有不同的看法
    • 有的门店店长说：“瑞幸是‘星星之火，可以燎原’。”。
    • 有不同的高管提道：“一同战斗就是瑞幸的文化。”“激情和信任，是神州到瑞幸一以贯之的精神。”“崇尚逻辑和数据，这是瑞幸倡导的文化。”。
  • 瑞幸是否有一个确定的文化，仍是一个问号
    • 对于一家企业来说，形成人人认同、深信的文化，是巨大的力量。成功的企业尤其如此。
    • 但值得注意的是，世界上并没有完美的组织模式，也没有一种适合所有组织的模式。所有的组织模式都有弊端，所有的组织模式都有无法应用的环境。只有一点是永恒不变的，那就是但凡想把公司做大，就必须把非常多的精力花在组织上，这是隐藏在后端真正的核心。

瑞幸咖啡的未来挑战

  • 瑞幸在快速扩张的增量阶段之后，能否将动能沉淀为人才势能，支撑其持续地扩张，关乎一家企业的未来
    • 真正的辉煌来自苦难的淬炼，而所有的外部总结不过是胜利光环加持的回忆罢了。
    • 如何构建文化是瑞幸能否持续走下去的最关键问题，也是瑞幸必然要面对的严肃问题。
  • 瑞幸团队的领导者给人的感觉，作风凌厉，治下极严
    • 一位神州优车的高管用两个词形容她：菩萨面庞，雷霆手段。
    • 而整个瑞幸团队，或许现在称不上有一个确定的文化，但我相信它正在酝酿，在某个时间点便会喷薄而出。
裂变：组织力如何支撑短时间的疯狂扩张

瑞幸咖啡的疯狂扩张及其招聘管理的创新

  • 瑞幸咖啡在18个月内上市，市值近300亿元，拥有10000多名全职员工、10000多名兼职员工，开了3000多家店，并且全自营
    • 这台“庞大机器”的飞速运转，与其创造性地进行招聘和管理密不可分。

用营销做招聘

  • 将应聘者当作顾客，主动吸引他而不是被动地等待他询问
    • 将营销思维融入招聘中，不仅能赢得人心，还能为企业品牌形象加分。
  • 加强游戏化、娱乐化的机制，完善内推、激励机制
    • 在招聘过程中加入游戏方式，能迅速提高员工的推荐比例和质量。
  • 体验式招聘，让求职者提前感受工作内容，减少双方的试错成本
    • 就像体验式营销能让人切身体会产品，在面试完之后，瑞幸会给候选人发一个链接，让其登录学习。

“找人”而非“招人”

  • 从守株待兔招人，到主动上门找人，实质上是“用营销做招聘”原则的衍生
    • 猎头在招聘高端稀缺人才时，采用的就是营销思维，把公司向稀缺性人才成功地“营销”出去。
  • 如何找？除了内推体系，还要开源，扩大选择面
    • 对于原来没做过相关工作，或者只有一点点相关经验的应聘者，欢迎他们来参加面试，加入团队学习。
    • 从薪资预期稍低或跨界的人才市场中，用线上线下一套流程筛选出合适的店员，给他超预期的工资。

一切系统化：模块化、流程化、标准化、透明化

  • 从还没几个员工甚至没有业务的时候，瑞幸就已经上线这个系统
    • 每一个新来的人，第一件事情可能不是接触业务，而是学习如何操作OA(办公自动化)系统。
  • 在瑞幸，任何事都可以通过手机OA系统了解，任何诉求都可以通过手机达到
    • 在这个过程中，管理者不断反思、成长，而不是粗放地管理。
凝聚力：一股真正力量的缔造

瑞幸的数据基因：数据化、系统化的重要性

  • 数据化、系统化已经变成瑞幸新型庞大机器的“基因”
    • 虽然它最大化地在人力上降本增效，但是，这是否意味着凝聚力、团结力的缺失？

瑞幸的培训系统：同步设立，培训晋升系统化

  • 瑞幸从起步阶段就设立了瑞幸大学，而且将其定位为公司的一级部门
    • 瑞幸大学核心职责有三：企业文化相关的内容的梳理落地，人才发展，培训管理。
  • 瑞幸门店采用线上线下混合式培训
    • 所有硬性要求掌握的知识点，或者公司要求的规则规范标准都很明确，全部由瑞幸大学开发课程，员工在线学习，不需要线下花时间让老师教。
    • 线下门店老员工带新人做培训和训练，让他们很快上手。
  • 瑞幸每个月有几百家新店开张，会提前一个月释放新的晋升店长的机会
    • 符合资格的店员都可以自行申请，中间并不会涉及上级店长过多的干预，从机制上防止了滥用职权。

瑞幸的激励考核模式：从实际出发，制定激励考核模式

  • 绩效管理分两方面，一方面是量化指标，另一方面是非量化指标。
  • 瑞幸的地面业务团队(包括门店全职店员)采用KPI制度
    • KPI考核方式与管理积分法并不矛盾，一个侧重于结果，一个侧重于过程。
  • 对于近千人的技术团队，瑞幸考核正在部署和应用OKR管理法
    • OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
    • OKR与KPI最大的区别是什么？OKR考核的是“我要做的事”，KPI考核“要我做的事”。
如何避开快速膨胀的生死劫？

组织架构是发展出来的

  • 瑞幸的架构完全是根据业务发展需求做出来的
    • 2019年6月，瑞幸把技术团队里一个叫“增长相关的产品和技术”的组单独拉出来，成立了“业务增长部”这样一个一级部门。
    • 同样处于技术部门下级的AI和大数据二级部门，也被提升为一级部门。
  • 任何组织的架构都离不开业务，最重要的是怎么能够让业务高效地运转
    • 瑞幸目前的部门只设置两级，一级部门和二级部门。
    • 所有的部门设置其实都是根据业务特征来的。

管培生必须放在一线

  • 一定要让看得见炮火的人指挥，而不是一直待在老板身边的人
    • 一定要把管培生放到一线去，不要怕人才流失。
    • 顶得住一线业务摔打的人韧性更强，自我驱动能力也更强，这些人才是真正有用的人。
  • 让业务能力和一线经验深入骨髓，才是进入管理层的基础
    • 瑞幸的管培生，通过各个城市分公司招聘，然后放到总部培训，培训完之后轮岗。
    • 目前每个体系的管培生都需要到一线工作。
瑞幸咖啡有灵魂吗？

二次创业团队的能力溢出

  • 瑞幸的创立是神州优车集团整体管理能力的一次“溢出”
    • 企业发展前期人们把智力、创造力都放在了业务上，而当业务步入正轨，注意力就从外部矛盾转移到内部的资源争夺上。
    • 神州内部坚信逻辑，而不迷信其他别的东西。
  • 瑞幸咖啡管理层所相信的一套逻辑：新零售
    • 用户数据资产、供应链和产品资产全部数字化，然后用算法优化整个长链流程。
  • 瑞幸咖啡的创业团队是基于老团队的信任和激情再次创业
    • 在陆正耀和其他同事之间，信任是第一位的。
    • 激情并不是靠薪水换来的，而是志同道合的人一起追求梦想时自然而然迸发出的。

战斗力大过执行力，学习力大于专业背景

  • 战斗力强的第一表现是学会在战场上生存
    • 仅仅执行力提升了没有用，不过帮陪跑、当炮灰了。
  • 训练战斗力的场所不在温室里、课堂上，而是要让他们看得到战场的硝烟
    • 真正地尊重他们、理解他们，真正做到换位思考。
  • 管理层在员工面前要人性化，真正地尊重他们、理解他们
    • 在招聘的时候，瑞幸永远围绕这4个词去发问：趋势、逻辑、换位、自我。

人性文化大于狼性文化

  • 瑞幸的企业文化更加人性化，尊重员工与伙伴的不同特性
    • 在不同的成长阶段，让他们在最合适的位置上快速成长。
  • 强调团队意识的同时，充分尊重每个人的发展意愿
    • 无论如何，始终围绕公司核心价值观和公司目标前进。
  • 重视团队成员、员工间的沟通
    • 管理层会正面地沟通这些问题，“人文关怀气息比较浓厚，所以员工的工作体验比较好”。

信息时代需要什么样的组织文化？

  • 信息革命的浪潮席卷而来，上一代的终身雇佣制不复存在
    • 现在员工和公司之间更像一种阶段性“结盟”关系。
  • 我们所处的时代，学习能力才是我们所处时代需要的最重要的一项能力
    • 专业知识的更新太快，在招人的基因上，就要找到学习能力最强的一批人。
  • 如何持续引领创新和引领产业？
    • 为员工营造快速成长的沃土，员工和企业才能拥有持续产出的能力。
反观瑞幸：从外部解读管理与文化

管理与文化的宏观思考

  • 任何企业的管理与文化，最终都与宏观大环境息息相关
    • 1999年出生的孩子已经开始找工作，第一批00后也要20岁了，这意味着，上一个世纪管理学的一条腿已经踏进博物馆了。
    • 对于很多企业家来说，最怕的是坚持着过去几十年管理经验，用管理70后的方式来管理1999年出生的人。

领导与员工的关系处理

  • 作为领导，我们应该设定一个止损成本，在超过这个成本之前，必须想尽办法让他们进入正向循环
    • 什么是正向循环？就是逐渐爱上自己的工作，逐渐找到事业理想，逐渐和这个组织融为一体。
  • 十年后能否成功，主要看从今天起你有没有搭建起一个子弟兵班子
    • 瑞幸快速起势，是因为过去十年的人才积累。
    • 我们和年轻人在一起的时候，一定是怀揣着一起走向长远愿景的最大诚意培养出未来的班底，而不只是靠管理。

组织与员工的管理

  • 存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得。此十六字，永远不过时，此处的人是人心
    • 如果你的员工不相信你，主要问题要在自己身上找。
    • 如果你很真诚，但他们还是不相信你，那么你要从自己的表达沟通、组织建设、奖惩措施等方面找问题。
  • 这一代年轻人的明显特征是：虽然他们告诉自己应该关心“成长”“未来”“潜力”，但是同样关心现实问题——钱
    • 真正能留住这些年轻人的，主要是巨大的发展前景以及当下他觉得合适的回报，两者缺一不可。
    • 至于“丧”得救不回来的员工，即使他在业务面上没有犯什么错误，也要赶紧断舍离。

团队建设与管理

  • 团队作战能力的上限决定了能力的平均值，而不是下限
    • 故而不断拉高上限是老板要做的事情。
    • 对于有梦想的年轻人来说，最好的团队建设不是出去玩，而是一起完成一个具有挑战的项目，获得更多机会和更大空间，拉高他们的能力上限，才能拉高他们的日常平均值。
  • 你要找的并不是最强的人，而是最合适的
    • 很强的人未必看得上你，在你那里也未必能发挥出他的长处。
    • 比如，瑞幸在第一阶段并没有招到曾在成熟跨国企业工作过的人。

企业文化与员工激励

  • 现在大部分年轻人是不太相信“画大饼”的，他们在毕业前可能就看过洗脑和反洗脑之类的书了
    • 唯一让他们信的办法是设定一个可攀登的阶梯，让他们迈出第一步的时候，就有收获感。
    • 同时还得让所有跟着走的老员工获得回报。
  • 激励很重要，但有时候只适合思路清晰、上进的人
    • 有些员工只关心基本工资，不关心有没有激励。
    • 他们人畜无害，被骂了改良一点，过几天又一如往常。
    • 既然激励不一定有效，那么就靠流程和制度规范清楚，赏罚明确，定量完成工作，也不要指望给他们洗脑，他会认为“我就知道你又来骗我了”。

企业发展与员工关系

  • 衰败是企业的必经之路。再牛的企业也有衰败的一天。管理的目的不过是延缓衰败
    • 大多数公司有20%及以上的人是无效甚至产生负价值的。
    • 你的菩萨心肠要留给最具价值的20%，而雷霆手段才是真正保证人们不逾矩，避免劣币驱逐良币，保证第二梯队不堕落的必要条件。
    • 据我长期观察，但凡一个组织里“懒惰者”“老油条”“无法被激励者”等害群之马的比例超过30%，那么这个组织会不可遏制地走向衰败。
  • 人员流动率很低的企业大概率不是一家优秀的企业，往往是半死不活的企业
    • 企业不能以流动率低为荣。
    • 大多数年轻人容易飘，尤其是不谙世事的年轻人。
    • 所以我的经验是不能经常表扬。

企业文化与管理理念

  • 我并不认为企业文化是洗脑
    • 这一届年轻人很难被洗脑，因为他们有自己相信的东西。
    • 建立企业文化认同的第一步就是“漏斗设置”，不是一路人，别进一家门。
    • 再次强调，老板也必须认可自己和员工之间是相互成就的关系，否则打造不出一条心的团队。
麦当劳向左，海底捞向右，瑞幸向哪？

海底捞模式始末

  • 海底捞以极致人文关怀和向下放权的师徒制为核心要点
    • 海底捞对员工的极致人文关怀，向下放权，师徒制等核心要点一直被模仿，但从未被超越。
  • 海底捞的考核、晋升、授权和创新制度具有独特性
    • 海底捞并没有采用餐饮业常用的定量KPI，而是采用了三类定性指标，顾客满意度、员工积极性和干部培养。
    • 海底捞的另一特色是除了特殊干部(财务总监和工程总监)，大部分管理层都是从基层步步历练而来，很少有人空降管理层。
    • 海底捞成功的背后是其对于一线团队的信任和授权，这一授权甚至下放到了员工层面。
    • 海底捞非常注重鼓励员工创新，包括业务创新、技术创新和管理创新。
  • 海底捞模式具有中国式管理特征，适用范围有限，并且规模有限
    • 海底捞的管理模式具有极其明显的中国式管理特征，这种管理特征又源于其创始人的出身，或者说是一种路径依赖。
    • 海底捞单店的年营业额在数千万元到一个亿。截至目前，经历了一轮快速的扩张，全国也不过500多家店，故而我们现在很难说，这种管理模式的边际在哪里。

麦当劳们的神话与传奇

  • 麦当劳和百胜，在某种程度上是中国企业标准化的启蒙老师
    • 麦当劳根据不同的维度定义了一套标准：质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)，即QSC&V原则。
  • 麦当劳的运营能力特别强
    • 我参加过麦当劳的内部活动，发现这是一个运营能力特别强的公司。

肯德基的绩效管理与弊端

  • 肯德基终端员工的绩效管理主要是管理者通过观察判定员工达到标准的程度
    • 标准化的操作方法具有以下优点：避免重复工作和浪费时间；减少员工，节省人工成本；提升产量，降低制造费用；提升产品品质，降低不良损耗。
  • 肯德基的绩效考核方法一方面可以提高效率，另一方面也存在很多弊端
    • 一是虽然这样的考核有细致的标准，但由于考核主要依靠肯德基经理及店长的考核评价，容易过于主观甚至掺杂个人因素。
    • 二是员工缺乏归属感。作为快速餐饮行业，肯德基的员工流动性很大。
    • 三是容易产生恶性竞争。肯德基的绩效传导机制重竞争而轻合作，导致员工之间存在很明显的竞争关系。

瑞幸走向哪里？

  • 瑞幸是以管理及训练系统为主导的模式
    • 所有数据、信息、内容沉淀到系统中，并不断迭代系统，直到变成超级系统。
  • 瑞幸的模式，其实是在西方模式的基础上，根据移动互联网时代的特征进行了再一次升级
    • 对于海量终端员工的管理，一方面将所有可数据化、可监测的项目全部用系统管理，另一方面通过瑞幸大学与运营训练部进行技能与文化的双重培训，更重要的是清晰透明的晋升及奖励制度激励着大家奋斗。
为什么瑞幸会走出第三条路？

瑞幸需要第三条路的原因

  • 瑞幸需要在最短的时间内，建立起规模壁垒
    • 要建立起规模壁垒，就要可复制、高效率、标准化。
  • 纯粹的加盟模式无法保持统一性和品质感
    • 肯德基和麦当劳的加盟店，整体感觉还是比直营店低一级。

瑞幸的第三条路是如何实现的

  • 搭建一套系统，并且让系统驱动成为每个人都信奉的文化
    • 这套方法对人的依赖很低，任何人都可以随时离开或被替换掉，并且对整体几乎没有影响，同时任何人都可以迅速培训上岗。
    • 从门店普通店员、店长、区域经理、运营总监、培训师、HR、COO、CEO到董事长，几乎所有人在接受采访时都会对我说：“我们是一家互联网公司，我们靠数据和系统来驱动。”。
  • 让系统驱动成为一个组织的信仰和基因
    • 瑞幸在还没有想好品牌名字的时候，就从神州选拔了一批特别强悍的技术人才进行系统的开发。
    • 这个系统包括了前端我们能看到的App，还包括整个后台系统与中台。所有的考核和人力管理都嫁接到这个系统。

第三条路的意义和影响

  • 第三条路是一条新的改良型道路，总得有人去走新的路
    • 这条道路是否真的就比麦当劳、百胜创造的已经在全球验证成功的模式更好，在当下可能无法分辨。
    • 而这条道路到底能走多远，我们还要再观察一段时间。
  • 中国上一代民营企业里有一大半注定无法完成交班
    • 这其实由内在原因驱动，外部环境的改变只是最后的轻轻一推。
    • 你能想象出货量几个亿的企业，连最基础的ERP(企业资源计划)系统都没有，所有生产计划放在脑子里吗？
    • 你能想象大量连锁企业，根本不知道自己有多少家店吗？
    • 更匪夷所思的是，有的老板把企业做到了几十亿资产的规模，却连像样的管理团队都没有，子女刚刚从欧美求学回来，什么都不会，就让他们接管家业。
“第三条路”如何造就企业基因？

企业如何通过确定发展方向和制定规则来塑造其基因

  • 瑞幸咖啡通过简化员工职能、实时追踪、将经验沉淀到算法中以及打造公正透明的流程和文化，成功解决了传统餐饮行业在扩张过程中遇到的店长培养、文化建设等问题
    • 这种模式不仅提高了效率，还降低了店长的工作难度，使得快速培训成为可能。
    • 同时，瑞幸的晋升机制透明有序，为员工创造了大量的晋升机会，增强了员工的归属感和工作荣誉感。
供应链速成的秘诀

供应链的重要性

  • 供应链是企业发展的重中之重，关系到一个企业的成败。

苹果公司的供应链管理经验

  • 苹果公司建立了一个极其强大的供应链生态
    • 苹果公司掌握着尖端的核心技术，同时又能满足巨大的市场需求。
    • 所有的供应商都必须按照苹果公司的供应商管理制度运转。
    • 苹果公司甚至严格核算生产过程的成本，并严格监督厂家执行。
  • 苹果公司对价值链的整合，有时还会延伸到产业链的另一端——通信行业
    • 苹果公司倾向于与某一国家处于第二位的通信运营商合作，让其销售自己的产品。

瑞幸咖啡的供应链策略

  • 瑞幸对标的一定是一家全球性科技企业，其核心供应链并不是按照餐饮企业来架构的，而是按照平台型科技零售企业进行设计的。
  • 瑞幸的供应链合作企业全部是全球顶级企业
    • 瑞幸的供应商管理是一种合作共生、彼此成就的关系，而不单纯是买卖关系。
  • 瑞幸用最高标准对待质量管理
    • 瑞幸成立迄今虽然不到两年，但是经历了大大小小的黑公关事件，之所以没有被击倒，除了出色的公关水平和危机处理水平，最重要的还是因为用最高标准对待质量管理。

供应链的三大痛点及解决策略

  • 供应链的三大痛点是成本难控制、库存周转率低、交付反应速度慢
    • 成本难控制：企业要想尽一切办法，通过各种优化手段，把毛巾里的水分尽可能拧干，才能把成本降到一个相对合理的程度。
    • 库存周转率低：需要通过需求预测、库存计划与管理，以及供应链执行来解决。
    • 交付反应速度慢：需要优化供应链执行，提高交付反应速度。
  • 解决策略：用互联网改造供应链，尊重供应商关系，加强质量管理
    • 用互联网改造供应链：通过技术应用、思维、协同和执行等环节上的创新，提升供应链效率。
    • 尊重供应商关系：建立合作共生、彼此成就的供应商关系，推动行业标准和平均线提高。
    • 加强质量管理：用最高标准对待质量管理，确保产品质量。
瑞幸供应链有何独到之处？

瑞幸的需求预测

  • 瑞幸的需求预测核心是算法
    • 算法与数据相辅相成，要有足够多的数据，和足够符合实际情况的算法逻辑，才能做出一套行之有效的模型。
  • 瑞幸的门店配送有两种算法逻辑
    • 第一种算法逻辑是安全库存的计算方法，比如系统会给门店保留三天售卖所需的牛奶和咖啡豆等必须材料，一旦门店库存低于三天所需，系统就会自动补齐。
    • 第二种算法逻辑基于历史销量，比如每天售卖的沙拉和三明治这类产品，会根据单一门店历史销量及整个城市的历史销量，然后再结合天气以及即将进行的促销活动等维度进行预测。
  • 需求预测的算法及系统极其重要
    • 意识到这一点的不只有瑞幸，国际巨头们其实也知道其必要性，但是为什么一直没搞起来？这就是老城区改造和新城区开发的难度区别了。前者意味着必须淘汰一批人事物，意味着要斩断已有的成熟体系。因此巨头们的转身，要比表面上看到的更慢、更艰难。

瑞幸的库存管理

  • 瑞幸与供应商通过较具创新性的做法进行库存计划和管理
    • 目前瑞幸一共有三家仓储物流供应商，分别是荣庆、新夏晖以及DHL。
  • 瑞幸的所有供应商，都有一件必须做的事，即把所有数据与系统和瑞幸对接
    • 这些物流供应商或多或少都针对瑞幸做出了一些改变。
  • 瑞幸进行了一个现阶段仓储行业最大的结算方式变革创新——所有库存按照体积收费
    • 在传统结算方式中，仓库的计价单位是“排位”，即占地面积。
    • 而在新结算方式中，库存以货物的体积计价，因此供应商必须让货物摆放得更整齐、更合理，才能将更多的货物“收入囊中”，获得更高的收益。

瑞幸的供应链执行

  • 要解决信任问题，增强双方的沟通
    • 供应商很容易受到外界舆论的影响，故而增强双方的沟通极其重要。
  • 要明确负责人，缩短决策链条
    • 大公司里，每一个部门都想发表自己的意见，但是在真正需要部门进行决策的时候，它们之间又会互相推诿扯皮，不愿负责。
    • 因此，必须明确负责人，缩短决策链条，不让供应链背锅，才能真正将执行做到最好。

瑞幸的新技术应用

  • 瑞幸正在和亚洲最大的果汁生产商——佳美，探讨一种可能：通过区块链技术，实现每一瓶果汁的产地可溯源
    • 有了技术的背书和应用的落地，从原材料到生产加工每个环节的食品安全都能得到保障。
  • 瑞幸也正计划与荣庆在上海建立一个中国最先进的自动分拣仓库，用样板式全自动化分拣线支持整个华东地区
    • 这是我看到的瑞幸对新零售技术的探索——用最高频的零售应用场景，去撬动技术的变革。
统一战线：瑞幸的供应商管理新理念

瑞幸咖啡的供应商管理新理念

  • 瑞幸咖啡与供应商建立互信透明的合作关系
    • 瑞幸咖啡与日本三井物产签署了一个咖啡豆采购合作订单，这是中国咖啡行业有史以来最大的一笔订单。
  • 瑞幸咖啡通过数据强控制供应链，实现食品安全与成本控制
    • 咖啡豆是一个期货产品，操作期货产品对操作者有一定的专业性要求。供应商有能力对市场趋势做出大致判断。而对于瑞幸来讲，一切还不够熟悉。
    • 假如咖啡豆质量不达标，随时可以拒绝提货。而这些咖啡豆如果是产地直送，那么退货程序会较为复杂。对于客户众多的咖啡豆商来说，被瑞幸拒绝的咖啡豆仍然有可去之处。而对于瑞幸来说，这是产品质量的防火墙。

自建烘焙厂与外采同时进行

  • 即使未来瑞幸自建的烘焙厂可以满足所有的烘焙需求，瑞幸也会将一些份额交给外部的厂商来做
    • 外部产品对企业来说是进步的动力，有对比才能知道自己的长短板分别在哪里。

咖啡机里的博弈，倒逼供应商改革

  • 瑞幸对咖啡机供应商的第一个要求，是必须能做出16盎司的标准杯
    • 老外不理解，因为大部分欧洲人只喝小杯，每次用不了多少咖啡粉，而他们的机器要运转两次才能做出一杯16盎司的咖啡，大大影响出杯效率。
    • 假设一天一家店售卖500杯，就要在做咖啡上损失好几个小时。
  • 瑞幸采取了循循善诱的办法，先邀请生产商参观门店，让对方CEO直观感受瑞幸门店的营业情况，并且讲解瑞幸的业务模式，从而让对方相信瑞幸的未来潜力
    • 郭谨一对咖啡机供应商说：“你们公司除了机器出杯量之外都很优秀。售前咨询讲解、售后服务、产品质量都很好，但是你必须按照我的要求修改设备规格。这不单是为了卖给我们瑞幸，因为目前瑞幸是中国咖啡行业规则的制定者，如果我们成功了，将来所有门店都会使用16盎司规格的咖啡机；如果我们不成功，那么中国消费者和其他行业竞争者，也都已经习惯了16盎司的大杯型。现在不改，以后再改恐怕就来不及了。”。

完全自建维修团队

  • 瑞幸的维修团队是完全自建的
    • 目前瑞幸在全国有3000多家店，部署的咖啡机超过6000台，到2021年会突破10000家。
  • 不外包有三个重要原因：一是瑞幸的体量太大，没有维修公司能够配合；二是所有的咖啡机已经全面接入物联网插件，可以自动实时监测运转情况，监管难度降低许多；三是自建团队对长期而言有益
    • 目前瑞幸仅在设备管理方面就已经重金挖了两个国内顶级人才。
最高标准的质量管理是怎样炼成的？

瑞幸的产品线及质量管理

  • 瑞幸的产品线正在逐步扩大，一部分通过采购完成，另一部分则由自己的研发部门完成
    • 在咖啡研发方面，瑞幸聘请了三位咖啡大师，他们定期参与瑞幸的品质管控和产品研发。
    • 小鹿茶这条产品线的总体研发流程与咖啡比较相似，但因为茶类产品才刚刚开始，瑞幸专门找了几位专业制茶大师。
  • 每一款产品上线前，咖啡大师们都要品尝几百种不同配方，以致测试时间很长
    • 咖啡大师经常到北京的实验室参与不同批次的咖啡豆测试，并且去门店抽查饮品体验，再根据门店的不同情况提出改进意见。
    • 供应商也会提出一些想法和创意，瑞幸会定期组织供应商发表提案，比如秋冬季咖啡饮品体验会等。

瑞幸的供应商协作关系

  • 瑞幸并不生产产品，而是一个新零售平台，找到好的供应商，将产品按照瑞幸的需求进行定制，再通过平台销售实现网点配送
    • 目前瑞幸正在做的主要产品分两大部分，一部分是用日韩的零食，匹配办公室和居家场景；一部分则主要针对即将爆发的坚果市场。
    • 对于面包、沙拉等保质期较短的产品的供应商，管理则更为复杂，需要时刻追踪供应商的动态才能进行有效管理。

小蓝杯里的大学问

  • 为了解决漏洒问题，瑞幸开始不断调整设备和工艺，寻找咖啡不漏洒的方案
    • 瑞幸把杯盖换成PP材质，它的优点是杯子和杯盖扣得特别紧，但对杯沿卷边的精度要求特别高。
    • 盖子问题解决后，又出现了新的问题：顾客拿到的咖啡比较热，受热胀冷缩的影响，液体很容易顺着杯子往外流。于是，瑞幸又花了很长时间对纸张进行调整，大大提高小蓝杯的纸张韧性，才彻底解决了问题。

瑞幸的质量管理体系

  • 瑞幸建立了自己的稽核团队，负责对3000多家门店进行稽核
    • 主要查验操作、安全管控、清洁卫生等方面，也对仓库存储的条件、温度，车辆的运输过程的管控等仓库、仓储物流部分进行稽核。
    • 同时，瑞幸也会审核上游的供应商，通过这个系统实现自动排班及稽核监控曝光的自动生成推送，以及报告的汇总分析。
  • 瑞幸的质量管理效率更高，它与星巴克的模式相似，但门店的操作系统更简单、更规范化
    • 瑞幸的质量管理团队只有六七十人，是星巴克的一半。
    • 瑞幸的门店数会继续增加，但团队人数不会大幅增加。

瑞幸的供应商管控环节

  • 瑞幸有专人负责对接供应商，从供应商的合规性审核到供应商的准入、过程监控、年度绩效管控，供应商异常物料或者异常质量问题的跟进和改进等方面都由专人负责
    • 瑞幸会根据供应商的情况以及物料的风险高低进行风险评级。
    • 为了加强对供应商的监管，瑞幸每年会进行一到两次评估审核，对风险级别较低的供应商，审核频次也会酌情降低。

瑞幸的团队架构

  • 瑞幸团队整体架构的设立标准有二：一是公司发展的需要，二是质量管控的需要
    • 目前瑞幸内部主要分四个工作组，供应链质量管理组，门店管理组，体系优化组和食品法规组。
    • 这四个组的主要功能分别是：门店管理组主要负责门店质量安全稽核；供应链质量管理组主要负责审核供应商；体系优化组负责整个体系的搭建和优化；食品法规组负责整体法规工作。

瑞幸的安全指标

  • 瑞幸为此建立了九大关于监测质量安全管理水平的指标
    • 重大的质量安全事件(目前零发生)；市场监管部门的市场抽检合格率；产品的抽检合格率；每百万杯的投诉率；异常物料的批次退货次数；异常物料的发生起数；门店的微生物抽检合格率；门店稽核的达标率/平均分；仓库物流稽核的平均分。
我们正在遭遇品牌创造的低谷期

品牌创造低谷期的原因

  • 绝大多数品类都出现了领导品牌及第一梯队品牌，新品牌挑战的机会少
    • 领导品牌及第一梯队品牌通过先发优势率先占领的用户心智。
    • 巨额投放与对供应链的控制几乎不给新品牌挑战的机会。
  • 真正的技术革命并未到来，没有出现非常多新的大品类
    • 比如智能手机的出现，几乎颠覆了功能手机时代的所有品牌。
    • 但是在日化这种传统品类里，还是老家居品牌多。
  • 缔造品牌的成本越来越高，已经没有什么低成本玩法了
    • 巨头们还故意将成本维持在一个高的水平，让别人无路可走。

品牌的重要性

  • 品牌是企业的核心资产之一
    • 管理学大师德鲁克曾经说过：企业的经营成果在企业外部，企业内部只有成本。而这个成果指的就是品牌。

瑞幸的品牌模型是否行之有效

  • 验证瑞幸的营销策略是否有效，品牌建设是否成功，主要要看以下五个指标
    • 是否用低于后续转化的单位成本获取了用户？(营销侧)。
    • 是否高效地抢到并留存了大量用户(无论是竞品用户，还是小白用户)，是否提升了消费频次？(营销侧)。
    • 是否创造出用户心中新的认知区段，是否创造出了识别度？(品牌侧)。
    • 是否拥有溢价？(品牌侧)。
    • 是否创造出了专属的调性？(品牌侧)。

成为国民级品牌的条件

  • 真正的国民级品牌需要有大格局，不仅要做好营销，制造热点，而且要用好的产品为整个行业创造价值，为渠道提升效率，倒逼整个供应链进行改革
    • 三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。
深度剖析瑞幸营销全流程

瑞幸营销的全流程梳理

  • 瑞幸起盘时做对了什么，同时，有没有忽视什么
    • 在思考的过程中，我们要将当时的诸多因素考虑进去，才能接近决策和规划的真相。

品牌营销界的现状

  • 当下的营销大体分为两派：一派主张杰克·特劳特的定位理论，另一派则以增长为核心目的
    • 二者试图解决的是同一个问题，但是做法明显不同。能将二者融合并执行得好的品牌更是少之又少。
  • 新BAT(字节跳动、阿里巴巴、腾讯)加上百度的广告收入基本超过国内剩下所有的广告公司
    • 这4家互联网企业，已经在逐步取代传统的广告公司。

消费品的品牌路径梳理

  • 品牌分成消费品品牌、平台品牌、渠道品牌，彼此之间有很大的差异
    • 瑞幸最初是消费品品牌，如今介于消费品品牌和平台品牌之间。
  • 在原先缺乏强影响力品牌的品类里，最容易缔造品牌
    • 大闸蟹过去是没有品牌的，大家只认阳澄湖产的大闸蟹。
    • 水果也是一个弱势品类，很少有人会说“我一定要买××牌的西瓜和草莓”。

瑞幸的品牌发展逻辑

  • 瑞幸一开始的切入点是咖啡，第二步是平台
    • 在平台上，它发现茶饮系列卖得好，于是把小鹿茶拎出来单独做了。
    • 下一步，如果坚果卖得好，那么也可以单独拎出去做。
  • 这是一个从消费品品牌过渡到平台品牌的逻辑
    • 在这个维度上，一看市场容量，二看行业门槛，三看商业模式，四看竞争格局。

构建流量池

  • 流量池的核心，是区别于“纯流量型”传统营销的“运营型”新式营销
    • 传统的营销系统其实是纯流量型或纯购买型的营销，积累了一波销售转化，然后下次重来，以及从外部购买流量转化。
    • 而流量池就是要把流量积蓄起来，用运营的思维做增长。
  • 品牌可以成为流量池，因为品牌天生拥有内容，以及持续产生内容的能力
    • 如果这些内容够有趣、与品牌产生强联系，而且持续输出，那么用户就像池子里的水一样，会不断积蓄。

流量池的第一桶金

  • 第一批流量的积累需要靠广告，这也是品牌拿下第一桶金和第一批存量的方法
    • 有的人可能被汤唯和张震吸引，有的人可能被首杯免费吸引，有的人可能被电梯分众广告吸引。
    • 对于瑞幸来说，获客成本是可控、可计算的。

流量池的互换

  • 品牌跨界融合，比如联合网易音乐云开办“樂岛”网易云音乐主题店，这也是一种提升品牌的手段
    • 主题店的好处是什么？第一，事件营销；第二，品牌拉升；第三，带有一定的流量互洗和流量交换。
    • 在和网易云音乐的合作中，瑞幸用户可以得到网易的会员资格，而网易的会员能够得到瑞幸的咖啡券，强强联合，流量互相交换碰撞。

新四大发明与新4P

  • 移动互联网、移动支付、电商和移动娱乐，被人们戏称为中国当代的四大发明
    • 这四大发明改变了中国人的诸多习惯，故而对应的传统营销4P理论被颠覆了，诞生了新的四大系统。
  • 新4P就是“触点+会员+优惠+裂变”
    • 触点系统(App、产品、品牌、微信服务号等)、会员系统、优惠系统和裂变系统。
瑞幸品牌战略的兵棋推演

品牌战略的定义与重要性

  • 品牌战略是企业的核心战略，包括产品、竞争、渠道、终端、传播五大维度
    • 品牌战略分成五大维度：产品、竞争、渠道、终端、传播。其实它是一套系统性企业战略。
  • 品牌战略需要根植在品牌创建初期，短期靠营销，长期靠品牌
    • 如果只靠营销，那么始终是要还的。

瑞幸品牌战略的兵棋推演

  • 瑞幸面对的品牌环境，包括国内外竞争对手和星巴克的品牌势能
    • 它所面对的国内竞争对手是：连锁有调性的咖啡，如星巴克等。
    • 星巴克在商务人群、中产阶层中有极强的品牌势能，同时在国内是领导型品牌，占据先发优势。
  • 瑞幸的品牌定位选择：竞争型定位、USP定位、升维定位
    • 竞争型定位：你无我有，你有我强。
    • USP定位，即独特卖点：针对顾客喝到某些品牌的咖啡时，咖啡豆已经烘焙了半年多这一情况，瑞幸也提过这样一个定位——“只用烘焙时间在两个月以内的咖啡豆”。
    • 升维定位：当原有的市场被占领，新进者再练也超不过它，不如再创一套独孤九剑剑法。
  • 瑞幸的品牌符号选择：英文名称luckin、饱和度较高、冲击力很强的小蓝杯和小鹿头
    • 劳拉·里斯所著的《视觉锤》一书提到品牌的视觉符号和听觉符号，好的符号能够刺激人的感知系统。
    • 瑞幸的英文名称luckin很容易让人记住。饱和度较高、冲击力很强的小蓝杯和小鹿头，看两次你就记住了。
  • 瑞幸的品牌场景选择：周一到周五的写字楼
    • 周一到周五的写字楼，对瑞幸很重要。据微信支付的工作人员说，瑞幸周一到周五的微信支付量大约比星巴克多30%，现在可能更高。

瑞幸品牌传播阵地之微信

  • 服务号每篇文章的阅读量超过10万，就会营造出一种感觉——这是个大品牌，粉丝很多
    • 更容易谈品牌合作。有如此影响力的微信号很值钱，其他品牌方很乐意与其合作，因为这样的品牌值得信赖。
  • 品牌应该做的是创意加福利
    • 结合一些热点进行轻度创意。
    • 永远要带上福利，而且用户福利要在公司运营可接受的范围之内。

瑞幸品牌阵地之社交

  • 社交基于关系、内容和一些社交货币(如明星、内容等等)
    • 当品牌越贴近真实的社交，越能获得声量。
  • 建立人设，要提前设置负面清单，即内容“底线”
    • 运营团队出错的话，可以弥补，可以秒删——危机公关的时候，该道歉道歉，该公关公关。

瑞幸品牌传播人格化

  • 品牌立人设，甚至加黑历史设定
    • 人格化在于稳定，但又随性，有小惊喜。
  • 当热点事件出现时，不同的人会有不同的反应，品牌亦然
    • 迪士尼即将推出的电影《花木兰》宣传片一经流出，花木兰额头神似华为商标的花钿，让华为炒了一波；而瑞幸随即跟风，在小蓝杯的空白处画花木兰，也蹭了一波热度。

互动即日常

  • 微博运营不外乎点赞、评论、回复、转发，可以随时操作
    • 瑞幸官方微博的人设是像汤唯一样文艺、傲娇、知性的大姐姐。
  • 品牌需要跟用户平视，跟用户交朋友
    • 该关心的时候关心，该高冷的时候高冷，日常的内容正常发布。
解读瑞幸运营增长模型

瑞幸运营增长模型的核心理念

  • 以留存为核心，以存量带增量，以高频带高频
    • 用户生命周期的五个环节：获取用户(Acquisition)、提高活跃度(Activation)、提高留存率(Retention)、收入获取变现(Revenue)和自传播(Refer)。

留存第一，建好自己的流量池

  • 用户如果没有想过了解产品品牌的故事，商家也就浪费了与消费者的高频触点
    • 雪花啤酒的销量一年超过50亿瓶，但是其微信公众号粉丝连100万都不到。
  • 获客一定会有成本，而瑞幸搭好了瑞幸咖啡App这个流量池，后台拥有了数据，也就拥有了每个用户的“获客成本”
    • App的优势在于：用户体验完整，数据收集完整，而且是自己的“场”，裂变营销不受限制。

反复提频，提高互动频次

  • 互动频次提高，互动做得巧妙，就能相应地提高潜在用户对产品的曝光率和购买频次
    • 传统的4P营销，要通过经销商渠道把产品销售出去——品牌方拿不到数据，经销商也没有数据意识。
    • 在当下，渠道偏扁平化，是B2C(商家对用户)的时代。我们这个时代最大的流量池是微信，它拥有10亿日活量。

刺激裂变，存量带增量

  • 有了用户流量池，裂变的获客成本同样可溯源
    • 瑞幸给好友免费送咖啡的优惠活动，成功邀请新客户，新老客户各免费获得一杯咖啡。
  • “留存为核心，存量带增量，高频带高频”的增长运营模型，解决了第一步——增长问题
    • 流量池的搭建让瑞幸一直保持高速增长，没有建社群、开发私域流量，却实现了80%以上的增长。

组织变革的重要性

  • 运营增长模型的搭建是表，组织变革是里，只有持续地根据阶段需求调整组织，才能真正保持增长动力
    • 瑞幸在2019年7月将业务增长部提升为一级部门，从组织上重视起来，更加强了对营销和销售数据的支撑力度。
    • 在国外发展起来的增长黑客模型有一个很重要的组织适配——打破舱结构，即要打破传统部门间的壁垒，形成一个以增长为核心的小组。
    • 瑞幸在发展的过程中，有意无意地也出现了这个特征。这体现在它的大数据部门、运营部门、营销部门三者协同促进增长，既可以互相提需求，也共同承担KPI任务。
瑞幸到底是不是在乱花钱？

瑞幸的商业模式和目标

  • 瑞幸对标的是平台，而整个互联网行业的单个用户成本均值为100~200元
    • 如果对标到买一杯咖啡，那么成本必然不能高于售价和成本的差值。
    • 如果再考虑复购率，那么成本也不能高于加上复购率后的差值。
  • 瑞幸有机会成为一个移动互联网上的严选版全家，有一天可能成为中国最大的便利店连锁品牌
    • 咖啡只是切入中国消费市场上最挑剔的那群人的引子罢了。

瑞幸的花钱策略

  • 为了配合品类扩张及用户习惯养成，瑞幸在不停地撒钱
    • 一定不能根据花了多少来判断，要看钱花得值不值。
  • 烧钱的也不都是好生意，但烧不出资产的都是不好的生意
    • 不是所有不花钱的老板都是好老板，有时候不花钱反而意味着老板做不好生意，既没有格局，又没有胆量。

瑞幸的“钒钢”

  • 在今天的互联网时代，企业的“钒钢”是咖啡
    • 用互联网玩法做一个实体网络，用一款钒钢级的材料——咖啡——打入目标人群。
  • 咖啡“优衣库化”，即在保持格调的情况下，让咖啡定价回归普通饮品
    • 长期以来，中国咖啡市场的定倍率很高，世界上大多数地方的星巴克单杯价格贵不过中国。
    • 瑞幸在网点铺设上，选择写字楼的角落布局，直接打掉大量成本，又通过“互联网+顺丰快递”实现工作时间全时段接单，把爆单高峰适当平移到全时段，提升用户体验。
    • 通过在写字楼角落布局降低房租成本，通过更多品类和更高频下单均摊人力成本，通过规模化经营分摊管理成本，都是瑞幸的策略。
    • 其实咖啡豆海外直采很有优势，为此我特地前往埃塞俄比亚实地验证这一点。在埃塞俄比亚，最好的咖啡豆包装零售价只是国内零售价的1/10，如果是批量采购，那么价格甚至可以除以三，如果是承包咖啡豆基地，那么价格还可以更低。

瑞幸的市场营销策略

  • 在增长前期，瑞幸通过分众楼宇实现定向爆破，迅速起势
    • 时间等于金钱，一定要迅速起势，用钱换时间。
  • 找到用户之后做什么？想尽一切办法提高消费频次，并通过对顾客的激励使之更为忠诚，并成为企业的布道者
    • 毛泽东在《集中优势兵力，各个歼灭敌人》一文中写到：“集中兵力各个歼敌的原则，以歼灭敌军有生力量为主要目标，不以保守或夺取地方为主要目标。”。
    • 里斯和特劳特合著的《营销战》一书讲到：“今天的市场营销，其本质并非为顾客服务，也不是满足人们的需求，营销的本质特征是公司间的斗争，是在同竞争对手的对垒过程中，以智取胜，以巧取胜，以强取胜。简言之，市场营销就是战争，企业应该以竞争导向的思维来争取市场。”。
洞察时代变化的四大趋势

新基建时代

  • 中国的新基建时代已经到来，并且领先于世界各大成熟经济体
    • 新基建包括移动互联网、移动支付、物流、云计算、中国制造。
  • 瑞幸充分抓住了新基建时代的红利，用有别于上一代企业的打法打了一次闪电战
    • 用户必须全部留存在瑞幸咖啡App和小程序(已经打通)上，可以第一时间完成移动支付。
    • 在前端，因为物流体系高度成熟，瑞幸可以通过和顺丰合作完成最快速配送。
    • 在后端，瑞幸和最好的冷链商合作，完成货物的分发和仓储。
    • 中国制造的能力能够低成本且高效地满足瑞幸的快速扩张，无论是在装修还是设备，抑或原材料方面。
    • 因为高度重视云计算，瑞幸在成立初期一家店都没有的时候，第一批员工基本都在搭系统和研究算法。

新价格时代

  • 中国经济体里的很多要素价格和其他国家不太一样，定价的锚定和信心的支撑也完全不同
    • 中国大量商品的最终定价里含有非常多房租和物流成本。
  • 瑞幸的一大创新就是找到了中国咖啡定价模式的矛盾点，成了一个价格杀手
    • 改变定价就必须改变大店模式，让咖啡回归原本的功能和饮品的本质。
    • 瑞幸从一开始就选择了小店和写字楼角落开店的模式，通过把原来的房租成本直接变成优惠，快速地获得了大量用户。

新消费时代

  • 消费一定是升级的，因为人性如此
    • 所有的消费一定是朝着更好的方向发展的，所以小城市的人的消费一定是向大城市靠拢，大城市的人希望向欧美发达国家和地区的消费者看齐。
  • 新消费时代有一个明确的特征，即性价比被重新定义
    • 因为性价比被重新定义，所以出现了很多新的商机。
  • 新消费时代还有一个重要的特征，消费者和过去相比发生了巨大的变化
    • 咖啡的市场渗透率逐年提高，故而用户教育的难度下降，或接近爆发的临界点。
    • 中国与世界的交流越发密切，使得咖啡文化的核心圈层更加坚实。
    • 中国日渐增加的中产阶层以及小康人群，使得这种饮品的消费有了更大的基础。

新自信时代

  • 民族自信是一种看不见摸不着但真实存在的东西
    • 我们经历过一个认为国外品牌肯定比国产品牌好的阶段，但今天，我们在对一些商品品类的认知上依然残存着这样的思想，但是国民在大量品类上的产品自信已经回归。
  • 瑞幸咖啡分管供应链的高级副总裁郭谨一说：“在参加完当年(2017年)的扬州马拉松后，老陆在高铁上就和大家说要做咖啡这事儿，准备先砸10个亿。”。

瑞幸咖啡的成功因素

  • 顺应时代大势，抓住新基建、新价格、新消费、新自信的红利
    • 新基建时代，瑞幸利用移动互联网、移动支付、物流、云计算、中国制造等基础设施，实现了快速扩张。
    • 新价格时代，瑞幸通过重塑价格，再加之在品牌建设上重资投入，给人一种这绝对不是低档产品的感觉，从而支撑消费升级的感觉。
    • 新消费时代，瑞幸通过高性价比的产品和服务，满足了消费者升级的需求。
    • 新自信时代，瑞幸通过强调中国咖啡和美国咖啡的差距在于自信，赢得了消费者的认同。
  • 大钲资本和黎辉的支持
    • 大钲资本是瑞幸咖啡A、B轮融资的领投机构，而黎辉参与了瑞幸咖啡从成立至今每一个重要决定。
在时代剧变背景下，瑞幸还能走多远？

瑞幸咖啡的战略定位与布局

  • 瑞幸咖啡的战略目标是成为严选版全家，以小鹿茶为切口，一下子将想象空间拉升了N倍
    • 瑞幸在做的事情是通过咖啡这个有格调的产品，打入中国市场上最挑剔的那群人的生活场景中，用资本换时间，迅速形成规模网络，得用户者得天下。
    • 在咖啡并不那么受欢迎的下沉市场，瑞幸以小鹿茶为切口，一下子将想象空间拉升了N倍。
  • 瑞幸咖啡通过降低咖啡价格获得源源不断的新客流，其数据增长惊人
    • 截至2018年12月25日，全国门店突破2000家，2018年最后一周在全国开了148家门店，瑞幸在2019战略沟通会上定的目标是4500家。
    • 注意，在中国，连锁企业能上四位数规模的，90%是加盟模式，但是瑞幸不是，全是直营。

瑞幸咖啡的商业逻辑与竞争优势

  • 瑞幸咖啡的商业逻辑是“把现金转化为未来的资产”
    • 如果烧掉的钱可以实现渠道、品牌认知度、成本优势、用户数这些环节的快速提升，那么我认为它叫作“把现金转化为未来的资产”。
  • 瑞幸咖啡的竞争优势在于渠道、品牌认知度、成本优势、用户数
    • 渠道依然为王，线下渠道可以卡住“物流(商品的流动)”，线上渠道可以卡住“信息流”和“资金流”。
    • 让喝精品咖啡的人去喝精品咖啡，但国内名创优品的用户肯定永远多于无印良品。
    • 只有规模优势才能带来品牌溢价。

瑞幸咖啡的未来展望与挑战

  • 瑞幸咖啡的未来战略布局包括1.0破局，快速开店，创立品牌；2.0拓宽品类，在一二线城市密集布点；3.0以小鹿茶品类为新的杠杆，快速渗透到全国；4.0出海；5.0自建线上及线下生态闭环
    • 2019年7月22日，瑞幸咖啡与中东地区最大的食品制造及销售公司Americana集团签署战略合作框架协议，双方计划共同设立合资公司，在大中东地区和印度开展咖啡新零售业务。
  • 瑞幸咖啡面临的挑战包括如何保持长期的战略正确性和领先性
    • 如果哪一天，瑞幸不再符合时代的趋势，那么在部分侧面做得再好，都是枉然了。
瑞幸阳谋

秦始皇统一中国的背后是六代励精图治和一系列战争机器的缔造过程

  • 秦国从边陲弱国到大出于天下，经历了整整六代励精图治
    • 经历了秦孝公卧薪尝胆。
    • 经历了商鞅变法。
    • 经历了连横大破合纵。
    • 经历了奇袭楚国与巴蜀。
    • 经历了内乱和变法失败。
  • 商战和战争是类似的，没有什么是一蹴而就的
    • 闪电战的背后是一整套打法。
    • 闪电战开始的那一刻，已经是接近结束的时候了。

瑞幸咖啡的闪电战是一场阳谋，其背后的支撑是一系列复杂因素和之前的战果

  • 瑞幸咖啡的每一个阶段的决策的背后，都有一系列复杂因素和之前的战果做支撑
    • 瑞幸的下半场还是一场阳谋。

瑞幸咖啡面临的风险和挑战

  • 随着基本盘越来越大，业务线越来越多，瑞幸将与更多的组织“正面交火”，多线作战
    • 这便是风险之一。
  • 瑞幸又喜欢直击固有顽疾，这会触动大量利益团体的利益。
  • 这套逻辑在瑞幸向更大的体量和市场扩大的时候，不一定完全奏效
    • 一如秦国的全民皆兵战略，在秦地完全可行，极其高效。但是扩大到整个六国的范围时，超出了管理边界，同时原六国子民非常厌恶这种做法，于是秦的这一战略就不再有效。

瑞幸咖啡的规模效应正在形成，但还需密切关注其成本变化

  • 根据瑞幸2019年第二季度财报，单杯成本比上一季度下降了2.2元，其规模效应正在形成
    • 零售是个长链条，从供应链到物流以及从货架到品牌营销的用户端都在升级。
    • 消费者看到的是一杯咖啡，但从企业侧来看，它应该是一颗咖啡豆、一个杯套、一滴咖啡的整个链条成本。
  • 我们需要密切关注瑞幸第三季度的财报，如果还在下降，那么我认为整个故事就是讲得通的。

瑞幸咖啡的下沉战略，用茶饮做杠杆，切入更广的地区，获得更多的用户、数据和更大的触点

  • 小鹿茶单飞，这是一条很合理的逻辑
    • 茶饮市场有多大？虽然我们熟知喜茶、一点点等头部品牌，但全国其实有数十万个茶饮小品牌。
    • 下沉市场的茶饮店地域性极强，不经过洗牌，资源无法整合，市场也无法整顿，因为传统的模式很难规模化。
  • 瑞幸下沉的核心目的是补足咖啡在获取用户上的缺失，用茶饮做杠杆，切入更广的地区，获得更多的用户、数据和更大的触点，成为一个真正的全图谱的零售企业
    • 这是一个疯狂的时代。我们来梳理一下瑞幸是如何下这盘棋的。
    • 将消费者、投资者、跟风者、竞争者、合作者与吃瓜者通盘考虑在内，每一步都领先，此之谓博弈。

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